Файл: Корпоративная культура в организации ( Теоретические основы исследования корпоративной культуры организаций ).pdf

Полноценное использование широких возможностей корпоративного сайта позволяет сплотить коллектив, поднять корпоративный дух сотрудников, увеличить мотивацию к успеху[32, с.104].

Таким образом, для развития корпоративной культуры и функционально - ролевом взаимодействии в организациях малого бизнеса можно сделать вывод, что имеет смысл развивать корпоративную культуру организации с самого момента создания бизнеса.

Развитие корпоративной культуры и функционально - ролевого взаимодействия предоставляет для организации целый ряд преимуществ:

Заметное снижение уровня конфликтности, улучшение деловых взаимоотношений в коллективе,

Уменьшение непродуктивных затрат времени,

Повышение адекватности бизнес-процессов и отдельных работников,

Рост экономической эффективности бизнеса.

Процессы формирования и развития корпоративной культуры, которая направлена на развитие компании, требуют целенаправленного управления.

Управление корпоративной культурой и функционально - ролевого взаимодействия – важный элемент стратегии организации. При этом проявляется необходимость постоянного анализа существующей корпоративной культуры, исследования тенденции и этапов ее развития. Это нужно для того, чтобы выявить устаревшие нормы корпоративной культуры, а также для формирования новых задач перспективной корпоративной культуры, соответствующих стратегическим целям организации[6, с.77].

Исследования, проведенные в работе, показывают, что всем без исключения компаниям нужно уделять внимание организационным ценностям.

Этапы развития корпоративной культуры и функционально - ролевого взаимодействия можно представить в следующем порядке: топ-менеджмент организации вначале формирует и оказывает на нее влияние, а затем занимается ее развитием[8, с.90].

1. Этап формирования корпоративной культуры и функционально - ролевого взаимодействия. Формирование корпоративной культуры должно начинаться с руководителя. Управленец обязан иметь четкое и однозначное представление об организации. Соблюдение данного условия поможет ему понять, в каких сотрудниках нуждается компания, сформировать требования к их квалификации, личностным качествам и допустимым моделям поведения. Со стороны руководителя недопустимо периодически менять требования на совершенно противоположные.

2. Этап диагностирования корпоративной культуры и функционально - ролевого взаимодействия в компании. Корпоративная культура, какой бы она ни была, сильной или не очень, есть в каждой организации. И только проведение тщательного анализа может показать, какие традиции необходимо сохранить и усилить, а от чего следует полностью отказаться. Диагностика и исполнит роль некоего связующего элемента между старой и новой корпоративной культурой организации[10, с.33].

---

3. Этап разработки плана развития корпоративной культуры и функционально - ролевого взаимодействия. Необходимость разработки плана мероприятий по внедрению новых ценностей и правил поведения обусловлена происходящими под влияниями извне изменениями в жизни организации.

Изменения будут восприняты коллективом позитивно в том случае, если при проведении топ-менеджментом разработок альтернативных решений его союзниками станут участвующие в этом процессе активные рядовые сотрудники компании[12, с.67].

Стоит помнить и отмечать даже самые небольшие успехи и достижения сотрудников. Наглядность полученных результатов поможет снять психологические барьеры, уменьшит сопротивление нововведениям, вызовет доверие со стороны коллектива, вдохновит персонал на новые трудовые подвиги. Награды и поощрения сотрудников, с энтузиазмом принявших новые правила, подкрепляет их мотивацию к эффективной работе[28, с.90].

Развитие корпоративной культуры организации и и функционально - ролевого взаимодействия – это проявление специфических для данной компании ценностей, отношений, поведенческих норм. Это и полученный организацией за всю историю ее развития коллективный опыт, который определяет типичный для данной компании подход к решению возникающих в процессе ее жизнедеятельности проблем.

И если культура организации, проходя первые этапы своего формирования и становления, оставалась собственно корпоративной, присущей конкретной компании, то в дальнейшем логика ее развития определяется выходом культуры за пределы компании – на уровень межкорпоративного взаимодействия, а в последующем и на макроуровень социума[14, с.70].

Методы, для поддержания корпоративной культуры, включают в себя:

Ролевое моделирование, то есть ежедневное поведение менеджеров, их отношение и общение с подчиненными.

Кадровая политика: принятие на работу, продвижение и увольнение работников.

Декларируемые менеджментом лозунги, которые включают в себя миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с организацией, ее основателями или выдающимися членами[16, с.90].

Внешние символы: система поощрения, статусные символы, критерии, которые лежат в основе кадровых решений, система наград и привилегий.

Влияние кризисных ситуаций на поведение высшего руководства. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере;

---

На какие задачи, функции, показатели руководитель обращает внимание и что он комментирует. Это является очень важным критерием для формирования корпоративной культуры и одним из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации[19, с.102].

Немалую роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Связь поощрений и должностного роста, демонстрация этого имеет огромное значение для формирования поведения сотрудников. Система поощрений и наказаний считается самой важной в становлении корпоративной культуры.

Действия руководителей носят определяющий характер и напрямую влияют на корпоративную культуру. Их поведение и организационные ресурсы становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формальные правила и требования.

Таким образом, корпоративная культура компании – явление весьма широкое, неоднозначное и многоликое, существующее в определенном случае по своим канонам, правилам и критериям. Это раскрывает обширный спектр ресурсов и возможностей для проведения исследований, установок, утверждений и их аргументации. Следовательно, любая мысль или утверждение владеет основанием и правом существовать, при условии грамотно и лаконично построенной схемы доказательства и обоснования во благо и установления правомерности[22, с.90].

Один из уровней структуры корпоративной культуры – ценности. Некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько надежно и легко, что сотрудники просто перестают их замечать. Содержание корпоративной культуры заключается в том, что работники разделяют данные ценности и установки, и, интерпретируя их, становятся носителями корпоративной культуры.

2. Анализ корпоративной культуры на предприятии АО «ЛИК»

2.1. Характеристика предприятия АО «ЛИК»

АО «ЛИК» является независимой экспертной организацией, осуществляющей весь комплекс работ в сфере промышленной безопасности на опасных производственных объектах, поднадзорных Ростехнадзору.

АО «ЛИК» работает в сфере промышленной безопасности с 2008 года. За это время специалистами компании выполнено более 30 000 экспертиз промышленной безопасности, разработано 50 000 документов для 2 000 предприятий в различных отраслях промышленности.

---

Более пятидесяти штатных экспертов аттестованы в соответствии с требованиями Постановления Правительства РФ №509 от 28.05.2015 с правом проведения экспертиз на объектах I (высшего) класса опасности.

Наша надежность подтверждена лицензией ФСБ на работу со сведениями, составляющими государственную тайну.

АО «ЛИК» выполняет научно-технические, экспертные и проектные работы. Все сотрудники компании имеют соответствующую подготовку и квалификацию.

В состав консультантов компании входят высокопрофессиональные специалисты в области промышленной безопасности, защиты населения и территории от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера.

Среди экспертов и специалистов АО «ЛИК» - один член корреспондент САН ВШ, 5 докторов технических наук, 7 кандидатов технических наук.

Высокий уровень наших специалистов и огромный опыт работы позволяет нам выполнять поставленные перед нами задачи любой сложности в максимально короткие сроки с минимальными затратами времени и сил с Вашей стороны.

В состав АО «ЛИК» входят около 20 филиалов и региональных представительств, расположенных в наиболее развитых промышленных регионах Российской Федерации, что позволяет оказывать услуги практически по всей территории страны.

АО «ЛИК» осуществляет экспертизу промышленной безопасности:

- проектной документации на расширение, техническое перевооружение, консервацию и ликвидацию опасного производственного объекта;

- технических устройств, применяемых на опасном производственном объекте;

- зданий и сооружений на опасном производственном объекте;

- декларации промышленной безопасности;

- иных документов, связанных с эксплуатацией опасных производственных объектов.

Информационная система управления на предприятии.

1С: Управление торговлей.

В условиях современной экономики необходимо просчитывать все шаги для достижения успеха организаций, и первым и самым важным шагом является организация работы кадровой службы.

В структуру современной кадровой службы может включаться или не включаться отдел кадров. Должность руководителя службы персонала в различных организациях имеет разные наименования: «директор по работе с персоналом», «менеджер по персоналу», «заместитель директора по развитию человеческих ресурсов» или по-другому. По мере роста организации растет и количество специалистов по работе с персоналом, одновременно углубляется разделение труда внутри службы.

---

Можно выделить три основные организационные формы осуществления кадровой работы на любом предприятии:

- самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю предприятия или его заместителю;

- выполнение функций кадровой службы отдельным сотрудником предприятия;

- выполнение функций кадровой службы сотрудником, основные обязанности которого не совпадают с возложенными задачами по кадровой работе.

Исходной точкой отбора и найма персонала в АО «ЛИК» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Менеджер по персоналу на предприятии АО «ЛИК» формирует личное дело потенциального кандидата и передает его непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором имеется вакантная должность, для ознакомления.

Отбор кандидатов проводит непосредственный руководитель структурного подразделения. В случае, если руководитель не выбрал подходящую кандидатуру, он сообщает работнику отдела по внутреннему маркетингу о необходимости продолжения поиска и уточняет особенности своих требований к кандидату или поясняет, почему представленные ему кандидаты не соответствуют требованиям.

АО «ЛИК» проводит набор молодых кадров, беря на себя ответственность за их последующее обучение, а так же проводит систематическое переобучение и повышение уровня навыков (повышение квалификации). Однако, руководящее звено на опыте предыдущих лет понимает, что система обучения и повышения квалификации работников предприятия будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (моральные стимулы, безопасность труда, оплата труда, премии, социальные льготы).

По итогам общего анализа основных направлений деятельности службы персонала АО «ЛИК», можно сказать, что в деятельности службы существуют сложности, вызванные в первую очередь загруженностью менеджеров по управлению персоналом и консервативным настроем руководства организации, которое скептически относится к различного рода инновациям, а также бессистемность в обучении персонала и повышении его квалификации.

---