Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере ООО «АШАН»).pdf

Также необходимо отметить, что конфликт при осуществлении данного стиля можно погасить на время, однако потом он может вспыхнуть с новой силой. Поэтому такой способ разрешения конфликта является непопулярным среди предприятий для осуществления благоприятных отношений в коллективе.

1. Стиль игнорирования. Как, правило, к данному способу решения конфликтной ситуации прибегают в случае, если данная противоречивая ситуация не затрагивает прямых потребностей у конфликтующих сторон либо появившийся вопрос не достаточно значим для них и соответственно у сторон конфликта отсутствуют интересы защиты собственных прав и траты времени на урегулирования такого конфликта, где стороны не имеют прямых интересов. Также стиль игнорирования применяется в случае, если одна из сторон является конфликтным индивидом.
2. Стиль сотрудничества заключается в проработке в совместном порядке конфликтующих сторон решения конфликта, причём данный способ разрешения конфликтной ситуации является самым сложным из всех выше рассматриваемых стилей, но также и самым результативным при его реализации. Конфликтующие стороны совместно вырабатываю такое решение конфликта, которое удовлетворит их. При разрешении конфликтной ситуации, в данном случае, обе стороны получают неоценимый опыт и причину к благоприятному сотрудничеству в будущем друг с другом. Противоборствующие стороны уважают различия интересов друг друга и готовы рассмотреть другие противоположные себе точки зрения для того, чтобы выявить причины конфликта и решить его, удовлетворяя потребности каждой из сторон. Тот, кто применяет данный способ урегулирования конфликта, тот выявляет наилучший вариант решения для окончания конфликтной ситуации.
3. Силовая стратегия применяется, когда статус одной заинтересованной стороны более выше, чем у другой. Здесь слабая сторона не смиряется с данным положением дел и конфликт следовательно не исчерпывается. Здесь применяются и приёмы шантажа, дезинформации и т.д. Поэтому обычно такая стратегия только усиливает накал конфликта, как правило, между руководителем и его подчинённым, поскольку первый имеет более высокий ранг по своему званию. Такие конфликты необходимо решать с помощью стратегий предупреждения и разрешения конфликта и обычно подобные конфликты разрешает соответственно сам руководитель.
4. Стратегия предупреждения конфликта является комплексом мер, которые направлены на прекращение конфликта организационным и разъяснительным путём.

Как уже было сказано ранее, руководитель применяет такую стратегию для того, чтобы урегулировать, как правило, сложные конфликты. Здесь он меняет кадровую политику и разрабатывает кадровую стратегию. Изменяются условия труда, структура предприятия, обеспечивается строгое соблюдение дисциплины и т.д.

1. Стратегия разрешения конфликта ориентирована на то, чтобы убедить обе стороны конфликтной ситуации в том, что необходимо прекратить конфликтовать, и затем выявить решение, которое устроит обе стороны, путём соответствующих переговоров. Эту стратегию также использует руководитель предприятия, выявляя и учитывая интересы противоборствующей стороны, а также он в целом выявляет природу появления противоречия и позиции сторон в целом для того, чтобы найти точку соприкосновения, то есть найти компромисс в целом. Если стороны не соглашаются, то руководитель применяет санкции административного характера. С провокаторами руководитель чаще всего прибегает также к угрозам, которые носят в себе разоблачительный характер лиц, занимающихся интригами.

Поэтому все вышеперечисленные методы разрешения конфликта тоже не всегда подходят, то есть руководителю необходимо самому находить тот или иной вариант для прекращения конфликта путём анализа всей конфликтной ситуации, определяя потребности каждой из противоборствующих сторон и соответственно находя общий компромисс между конфликтующими сторонами. Это объясняется тем, что конфликты сами по себе не исчезают и руководителю каждой организации приходится находить точки соприкосновения двух сторон конфликта с целью того, чтобы организация не теряла эффективность своей трудовой деятельности.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с небольшиим потерями для организации.

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не убираются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для эффективного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;

• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

•разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого отдела; кто даёт и кто получает различную информацию, у кого какая зона ответственности;

•координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

•общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

•структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.

• После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

"Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение."

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

• отчитывать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

• благодарить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает начальство, и тем более делает это при всех коллегах; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;