Файл: Стандарты управления проектами.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Широкое применение принципиально новых подходов к управлению подготовкой, разработкой и реализацией проектов является одной из наиболее важных экономических и стратегических задач динамично развивающейся компании. В частности, управление проектами признано значимым инструментом при принятии решений, позволяющим совершенствовать действующую систему планирования, контроля и эффективного использования ресурсов.

Актуальность постановки корпоративной системы управления также подчеркивается кратным усложнением социально-экономического пространства, определяющего условия проектной деятельности для компании. При этом, в компаниях, где преобладает проектная деятельность, востребованным становится наличие единой методологии, позволяющей объединить разрозненные управленческие процессы, обеспечить применение научно - обоснованных методов для методического, информационного и организационного сопровождения проектов компании.

Целью работы является исследование стандартов управления проектами в свете их применения в разработке корпоративной системы управления проектами.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

• изучить процесс становления и развития проектного управления;
• исследовать подходы к управлению проектами и определить их специфику;
• изучить основные стандарты управления проектами;
• представить модели зрелости проектного управления компании;
• изучить этапы разработки и структуру корпоративного стандарта управления проектами.

Объектом работы является организация управления проектами; предметом — стандарты управления проектами.

Теоретической основой исследования являются научные публикации, специальная учебная литература и нормативная документация.

Методологическая основа исследования представлена общенаучными методами познания.

1. Современная концепция управления проектами

1.1 Становление и развитие управления проектами

Управление проектами, как самостоятельная дисциплина, начала формироваться в первой половине XX века. Так, в период 30-50-х гг. формируются методики управления проектами:

---

- матричная организация для руководства (американский ученый Гулик);

- метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ (Remington Rand);

- система сетевого планирования PERT (US Navy) [1, с. 12].

В 60-е гг. получили развитие методы сетевого планирования. Американские исследователи П. Лоуренс, Дж. Гэлбрейт описали виды интеграционных механизмов и их условия использования, разработали вероятностный метод сетевого планирования GERT.

70-е годы – развитие системного подхода к управлению проектами: учитывают не только внутреннее, но и внешнее окружение (экономические, экологических, общественных факторы и др.); появление организационных структур управления проектами (IPMA (International Project Management Association, Европа) - Международная Ассоциация управления проектами; PMI (Project Management Institute, США) - Институт управления проектами) [1, с. 20].

В 1987 году издана методология PMBoK (Project Management Body of Knowledge), которая стала международным стандартом по управлению проектами, с учетом лучших международных практик. Согласно методологии PMBoK – управление проектами – область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха управления проектами является наличие чёткого заранее определённого плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями [9, с. 22].

В развитие управления проектами основной вклад внесли такие ученые, промышленники и практики начала XX века, как Ф. Тейлор (принципы научной организации труда и менеджмента), Г.Форд (применил промышленный конвейер), Анри Файоль (основы единой теории менеджмента), Г. Гант (разработал диаграмму, как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте) и т.д.

В России и Советском союзе развитие управления проектами отмечается в работах М.М. Сперанского (1825 г.); применение методов управления П.А. Столыпиным; в работах А.К. Гастева по научной организации труда и управлению (стали основой для бережливого производства (Lean Production) по методу Toyota); опыт проектов пятилеток; 1990-е гг. открытие Советской Ассоциации управления проектами СОВНЕТ [9,с. 36].

Несмотря на большое количество определений понятия «проект» в теории и на практике, общим является то, что проект представляет собой комплекс мероприятий, направленных на достижение поставленных целей в условиях определенного интервала времени и ограниченности ресурсов. Его основными признаками являются [11,с. 112]:

---

- новизна;

- неповторимость;

- конкретная цель;

- ограниченность по времени и ресурсам;

- комплексность решения проблемы;

- выделение сферы проекта в сфере взаимодействия организации и рынка.

Основное отличие управления проектами от управлении предприятием, осуществляющим регулярную, повторяющуюся, цикличную деятельность, является однократность т.е. нецикличность деятельности.

Методологию дисциплины «управления проектами» составляют организационно-экономические механизмы общей теории управления, основной предмет изучения - процессы, функции, задачи, методы и средства управления проектами.

Основные элементами структуры методологии управления проектами являются [11, с. 117]:

1. Методологические подходы к управлению проектами:

− логико-структурный;

− системный;

− интегрированный.

2. Методы управления проектами:

− структуризации;

− сетевого планирования;

− метод освоенного объема и многие другие методы, применяемые в различных областях знаний управления проектами.

3. Модели управления проектами:

− модели зрелости организационного управления проектами;

− сетевые и другие модели.

4. Стандарты управления проектами, программами и портфелями проектов различного уровня (глобального, международного, национального, отраслевого).

5. Частные (корпоративные и отраслевые) методологии управления проектами.

Основные принципы управления проектами отражают специфические особенности данного вида управления [12, с. 206]:

1) дифференцированный подход предполагает учет всего разнообразия проектной деятельности: ожидания и вклады участников; специализированные стандарты; типы проектов и подходы к их реализации;

2) экономическая целесообразность - опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса, все ресурсы проекта расписаны в его процессах;

3) гибкость управления проявляется в необходимости оперативного реагирования на изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту, при достаточно жестком соблюдении процессуальных процедур проектной деятельности;

4) конкурентоспособность предполагает отбор проектов, по критериям важности, актуальности и ресурсообеспеченности (ранжирование и отбор проектов на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде);

5) разделение полномочий предполагает принадлежность каждого процесса исполнителю, который отвечает за этапы внутри процессных работ и достижение итогового результата;

---

6) открытость управления допускает, что текущая проектная практика может не соответствовать предписанным стандартам, что предполагает пересмотр основных положений и процедур;

7) стимулирование и поощрение менеджеров на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами.

Как показала практика, проектное управление зарекомендовало себя как успешная деятельность в организациях малого, среднего и крупного бизнеса, а также государственных компаниях. Проекты играют важную роль в процессе формирования концепции и разработки продукта, вывода его на рынок. Проекты по реструктуризации или реорганизации в области менеджмента приводят к общему снижению затрат и себестоимости производства продукта.

Различные подходы к управлению проектами во всем мире получили широкое распространение и затронули все области человеческой деятельности. Эти подходы отражаются в методологиях, которые разрабатываются различными ассоциациями и организациями. На данный момент появилось множество профессиональных ассоциаций [16, c.101]:

− Ассоциация PMI - Project Management Institute - имеет филиалы в 39 странах мира.

− Ассоциация IPMA - International Project Management Association - международная сеть, в которую входят 28 национальных сообществ управления проектами.

− Ассоциация PDMA - Product Development Management Association - главной идеей, которой является управление разработкой продуктов.

− Ассоциация AACE - Association for the Advancement of Cost Engineering - направленная на развитие стоимостного инжиниринга.

Каждый проект имеет жизненный цикл – набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом компанией или компаниями, участвующими в проекте. Из-за уникальности каждого проекта отсутствует общепринятая концепция разделения жизненного цикла проекта на фазы. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются

общими:

• концепция проекта;
• разработка коммерческого предложения;
• непосредственный процесс проектирования;
• изготовление объекта и его сдача;
• завершение проекта [16, с. 103].

Концептуальная фаза проекта включает:

1) инициацию проекта;

2) разработка бизнес-идеи;

3) изучение рынка;

4) выявление требований заказчика и других участников;

5) сбор исходных данных и анализ существующего состояния (требования и ограничения, материальные, финансовые и трудовые ресурсы) [19].

Разработка коммерческого предложения включает:

---

− разработку базовой структуры проекта; определение конечных результатов и стандартов качества; составление технического задания;

− планирование и декомпозиция базовой структуры проект; бюджет проекта и определение потребности в ресурсах; определение и распределение рисков; календарные планы и графики работ;

− составление технико-экономического обследования и бизнес-плана;

− подписание договоров с заказчиком, контрагентами и инвесторами;

− формирование системы контроля за ходом работ [19].

Проектирование проекта:

− выполнения базовых работ по проекту и частных технических заданий;

− разработка концептуального, эскизного детального проектирования;

− составление комплектов чертежей и инструкций;

− согласование проектной разработки, экспертиза и утверждение.

Изготовление продукта:

− организация опытно-конструкторских работ и их оперативное планирование;

− организация и управление материально-техническим обеспечением работ;

− подготовка производства, строительно-монтажных и пусконаладочных работ;

− контроль и регулирование основных показателей проекта.

Сдачи объекта и завершения проекта:

− комплексные пуско-наладочные испытания и опытная эксплуатация системы;

− подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

− подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию;

− сопровождение, поддержка и сервисное обслуживание.

Оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов:

− закрытие работ по проекту;

− реализация оставшихся ресурсов;

− обобщение опыта для разработки последующих проектов;

− расформирование команды проекта [19].

Итак, исследование особенностей управления проектами показало отсутствие системы управления, подходящей для каждого из видов проектов, для каждого руководителя и членов команды. Однако за время существования управления проектами создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, рассмотрению которых посвящен следующий параграф курсовой работы.

1.2 Подходы к управлению проектами и их специфика

Рассмотрим наиболее распространенные подходы и особенности управления проектами используемые на практике.

Классическое проектное управление основано на так называемом «водопадном» или каскадном цикле, где каждая задача реализуется последовательно по этапам.

---