Файл: Стандарты управления проектами.pdf

Таблица 1 – Модель зрелости управления проектами Беркли [9, с. 116]

Продолжение таблицы 1

Окончание таблицы 1

1. Модель зрелости управления проектами Гарольда Керцнера (PMMM). В модели представлена качественная оценка уровней зрелости управления проектами по 5-ти уровням (рис. 9). Согласно модели зрелости Г. Керцнера каждый последующий уровень может быть начат после прохождения предыдущего, уровни могут перекрываться, на каждом уровне присутствуют риски, а также ряд проблем, связанных с сопротивлением нововведениям сотрудников.

Рис. 9 – Пять уровней зрелости управления проектами в Моделе Г. Карцнера [11, с. 302]

В модели акцент делается на стратегическом управлении проектами для повышения конкурентоспособности компании (табл. 2).

Таблица 2 - Модель зрелости управления проектами Г. Керцнера [11, с.304]

Преимуществом модели Керцнера является наличие критериев оценки уровня зрелости и мероприятия, необходимые для перехода на новый уровень, также проводится учет внешней среды и оценка конкурентоспособности компании относительно других игроков на рынке.

Недостатками является использование субъективных оценок, что может исказить оценку реального уровня зрелости компании, кроме того данные оценки зрелости для целей бенчмаркинга имеют ценность только при наличии конкуренции в отрасли.

Следует отметить отсутствие единых общепринятого подхода и методологии к оценке зрелости управления проектами в компаниях.

На практике, для оценки уровня зрелости управления в компании используются различные модели, которые имеют свои преимущества и недостатки. Каждая компания выбирает модель, в зависимости от специфики своей деятельности и преследуемых целей. В нашем исследовании мы будем использовать модель Керцнера, которая учитывает особенности внешней среды и наличие конкурентов.

2.2 Корпоративный стандарт: этапы разработки и структура

Корпоративный стандарт управления проектами - система документов, описывающих порядок управления бизнес-процессами, ресурсами компании и регламентирующих отношения акционеров, менеджеров и работников. Корпоративный стандарт по управлению проектами является документом верхнего уровня в структуре внутренней нормативной документации и содержит описание корпоративной системы управления проектами, принципы ее построения, основные элементы, а также подход к управлению проектами, принятый в компании. Структура корпоративного стандарта [6, с. 28]:

1. Назначение и область применения стандарта.

2. Нормативные ссылки.

3. Определения терминов, обозначения и сокращения.

4.Принципы организации системы управления проектами в компании.

5. Классификация проектов компании.

6. Процессы управления проектами в компании.

7. Организационная структура управления проектами.

8. Распределение функций, полномочий и ответственности в рамках системы управления проектами компании (уровни портфеля, программ, проектов).

9. Нормативная база управления портфелем, программами и проектами.

10. Ведение реестра проектов.

11. Назначение приоритетов проектов.

1. Документирование и архивирование проектов.
2. Информационная система управления проектами.
3. Порядок внесения изменений в стандарт.
4. Приложения (шаблоны основных рабочих документов).

Корпоративные стандарты призваны систематизировать деятельность компании, реализующей систему управления проектами. Они позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типичные ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители компании – четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.

Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Регламентация деятельности компании с помощью корпоративных стандартов базируется на стратегии и приоритетных направлений развития компании и позволяет внести ясность в работу компании, поскольку позволяют уточнить и согласовать принципы взаимодействия работников. Стандарты задают необходимые модели поведения сотрудников как с внутренними, так и с внешними клиентами и партнерами [15, с. 99].

При построении любой системы управления необходима разработка нормативно-регламентной базы (далее – НРБ), которая определяет объекты управления (организация, подразделение, проект, программа и т.п.), процессы, порядок и сроки выполнения управленческих задач, распределение обязанностей между участниками процессов, состав, формы и содержание выпускаемых документов.

Типовая структура нормативно-регламентной базы включает [15, c.103]:

1. Общие положения и терминологию. В общей части представлен порядок ведения и область применения НРБ, а также глоссарий терминов.
2. Классификацию и описание объектов управления (проектов, программ, портфелей проектов). Данный раздел содержит критерии классификации, структуру, типовые жизненные циклы, параметры планирования и контроля.
3. Описание процессов управления проектами. Представлены структура, состав и порядок выполнения процессов, распределение ответственности, сроки выполнения отдельных операций и процессов.
4. Описание проектных структур и ролей. Представлена организационная структура, распределение функций, ответственности и полномочий по управлению ими. Документация может включать отдельные положения о проектном офисе и других проектных структурах.
5. Формы и состав основных документов по управлению проектами. Содержит перечень форм (шаблонов) рабочих документов, порождаемых в ходе реализации процессов управления, а также порядок их применения.
6. Нормативные документы – процедуры и регламенты – описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами.

Разработка корпоративных стандартов начинается с диагностики текущей ситуации с использованием методов фокус-групп, интервью и анкетирование сотрудников, оценки имеющихся правил, технологий и стандартов выполнения работы, оценки качества выполняемой работы.

При этом форма и содержание корпоративных стандартов зависит от бизнес-процессов и технологий работы компании, качественное выполнение которых они должны регулировать. Особая значимость корпоративных стандартов проявляется при оценке персонала компании, поскольку при отсутствии правил, по которым живёт компания, невозможно оценивать и контролировать работу ее сотрудников.

Процесс создания и внедрения стандарта является достаточно длительным и трудоемким, поскольку это связано, в том числе, с теми преобразованиями в системе управления предприятием, которые должны сопутствовать внедрению стандарта.

Создание стандарта управления проектами включает четыре основных этапа:

1. Формирование концепции. Разрабатывается общая концепция по корпоративным правилам управления, которая содержит принципы классификации проектов и формирование организационных структур для их реализации, определение зон ответственности, перечень процедур управления проектами.
2. Проведение анализа. Анализируется текущая деятельность компании в области проектного менеджмента.
3. Разработка стандарта. Операционный стандарт детализирует процедуры управления проектами, дополняет их детальными инструкциями по исполнению процедур и шаблонами управленческих документов.
4. Согласование стандарта. Разработанные стандарты проходят согласование по структурным подразделениям компании, проводится сбор предложений и замечаний, вносятся поправки и коррективы [3].

Согласованный документ – Положение о стандартах работы менеджера – утверждается руководителем компании. Положение и целый ряд документов, регулирующих контроль и оценку исполнения, систему стимулирования является внутренними нормативными документами. Положение о стандартах включает:

− Общие положения.

Оценка и контроль исполнения стандартов.

− Система материального стимулирования.

− Порядок изменения Положения.

− Приложения.

Корпоративный стандарт управления проектами вводится в действие руководителем компании. При необходимости возможно сопровождение стандартов, обучение специалистов и руководителей и контроль соблюдения корпоративных требований. Кроме того, необходимо предусмотреть постоянно действующие механизмы обратной связи с сотрудниками при внедрении стандартов. С учетом отзывов сотрудников допускается корректировка и усовершенствование корпоративных стандартов, но при этом сотрудники обязаны их исполнять. Для успешной реализации проекта по разработке и внедрению стандартов необходимо его постоянное совершенствование [3].

Систематический контроль и оценка исполнения стандартов позволяют диагностировать уровень профессиональных умений, знаний и навыков сотрудников компании. Причем диагностика должна быть в понятной форме – как оценка реальных поведенческих образцов. Полученные результаты анализа исполнения стандартов используются для планирования повышения квалификации и профессионального переобучения персонала, организации работы с кадровым резервом и т. д. Следует отметить, что успешность внедрения стандартов во многом зависит от того, насколько они соответствуют общей культуре компании, так как обучение, контроль и система стимулирования накладываются на способы коммуникации, организации работы, формы контроля, методы мотивации персонала компании.