Файл: Стандарты управления проектами.pdf

Линейная структура классического управления проектами обычно состоит из 5 этапов (инициация, разработка, реализация, мониторинг и завершение), но поскольку разным проектам нужны различные фазы реализации, то возможно изменение количества этапов [14, с. 91]. Так как, классический подход привязан ко времени исполнения задач, то в качестве инструмента планирования широко используется календарно-сетевое планирование диаграмма Ганта (Рис. 1).

Рис. 1 - Диаграмма Ганта

На диаграмме Ганта представлены задачи, их длительности и взаимосвязи, критический путь – цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Для проектов с жёсткими сроком исполнения диаграмма Ганта помогает определить время реализации проекта тех или иных задач, что позволяет оптимизировать время реализации проекта. Для проектов с ресурсными ограничениями, диаграмма Ганта позволяет выстроить схему событийной цепочки процессов для планирования ресурсов.

Преимуществом классического подхода является необходимость понимания четкого результата со стороны заказчика и руководства компании на первом этапе проекта. Данный подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, а правильно проведённый этап планирования, позволяет четко определить потребность ресурсов для реализации проекта.

Недостатком данного подхода является отсутствие гибкости к изменениям. Данный подход наиболее применим к строительным и инженерным проектам, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта.

Подход Agile – итеративно-инкрементальный метод управления проектами и продуктами. Проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт (рис. 2). При этом, инициация и планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет с одной стороны ускорить реализацию этих мини-проектов, а с другой стороны дает возможность внести в него изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта. Существует множество методов, базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban [13,c. 407].

Следует отметить, что Agile-методы делают упор на непосредственное общение членов команды проекта, поэтому, как правило, agile-команды расположены в одном офисе. Офис может также включать «заказчиков», тестировщиков, дизайнеров интерфейса, технических писателей и менеджеров. Из-за предпочтения непосредственному общению членов команды agile-методы уменьшают объём письменной документации по сравнению с другими методами

Рис. 2 - Схема работы по методу Agilе [13,c. 408].

Неоспоримым преимуществом данного метода является его гибкость и адаптивность. Возможность подстроиться под практически любые условия и процессы организации стало причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими для разработки новых, инновационных продуктов. В таких проектах высока доля неопределённости, поэтому реализовывать их по «водопаду» становится невозможно – нет информации для планирования.

В качестве недостатка данного метода следует отметить необходимость формирования каждой команде своей системы управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который может потребовать изменений всей организации, а от руководителя серьёзных административных ресурсов, а также затрат.

Scrum подход сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами, что позволило обеспечить сочетание гибкости и структурированности. Согласно данному методу проект разбивается на части («беклог»), которые сразу могут быть использованы заказчиком для получения ценности. Самые важные части первыми отбираются для выполнения в спринте [13,c. 412].

Разработка спринтами дает возможность изменять продукт в каждом цикле и вовремя подстраиваться под желания покупателей и условия рынка. Немало важным является разумная организация рабочего процесса, так как члены команды понимают, на каком этапе работы находятся и что будет дальше, так как все необходимые мероприятия прописаны и ограничены по времени. Каждый спринт состоит из пяти последовательных мероприятий: планирование, ежедневный скрам, разработка, обзор спринта и ретроспективы спринта. Все пять событий обязательны к исполнению и ограничены по времени – 1–2 недели.

В конце спринта представляется самые важные «кусочки», которые можно использовать (сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично). После этого команда проекта приступает к следующему спринту (Рис. 3).

Рис. 3 - Схема работы по методу Scrum

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования спринта, ежедневных летучек, подведения итогов и ретроспективы спринта. Встреча по упорядочиванию беклога аналогична фазе планирования в классическом проектном управлении. На ней рассматривается – что уже было сделано, что осталось сделать и что делать дальше. Владелец продукта определяет, какие задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными. Планирование спринта происходит после определения приоритетов владельцем продукта, команда принимает решение о дальнейших действиях для достижения поставленных целей.

Ежедневно команды проводят 15-ти минутные летучки, чтобы обменяться информацией о состоянии проекта. При наличии проблемы реализации проекта Scrum мастер и непосредственный участник обсуждают их отдельно. Подведение итогов спринта включает демонстрацию результатов деятельности всем заинтересованным лицам. Основная цель – уточнить соответствие ожиданий участников с целями проекта. Ретроспектива спринта дает возможность выяснить насколько чётко прошел процесс реализации этапа, выявляются возникшие проблемы в работе, методологии и взаимодействии. Данный подход эффективен для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» с учетом изменений. Постоянные коммуникации между членами команд позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников компенсировать за счёт информации и помощи от других [10, с. 99].

В качестве ограничений данного подхода следует отметить особые требования к команде проекта – численность 5-9 человек, кроссфункциональная компетентность (каждый член команд должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта). Члены команды должны активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться.

Lean добавляет к принципам Agile схему потока операций. Так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты, которые реализуются отдельно и независимо, но в Lean для каждого пакета существует поток операций с этапами. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы (Рис. 4) [10, с. 102].

Рис. 4 - Схема работы по методу Lean

В Lean отсутствуют чёткие границы этапов, как в Scrum ограничения спринтов. В отличие от классического управления проектами, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Преимуществом данного подхода является возможность сохранить гибкость реализации проекта при чётком его исполнении, тем самым отмечается сочетание гибкости и структурированности

Недостатком данного подхода является необходимость детальной и дотошной проработки и внимания каждой части проекта, что создает неудобства при реализации крупных и неоднородных проектов.

Kanban считается менее строгим методом управления проектами нежели Scrum, так как не ограничивает время спринтов, нет ролей (исключение владелец продукта), не регламентированы встречи по статусу проекта. Кроме того, допускается сопровождение сразу нескольких задач одновременно одним членом команды [10, с. 110].

Для использования Kanban необходимо определить этапы потока операций, которые изображаются в виде столбцов, а задачи - специальными карточками. Карточка перемещается по этапам и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе - готовый элемент продукта.

Данный подход имеет 4 элемента, на которых держится вся система: карточки (заносится информация о задаче); ограничение количество задач на этапе (количество карточек на одном этапе строго регламентировано); непрерывный поток (задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета); постоянное улучшение (рис. 5).

Рис.5 - Схема работы по методу Kanban

Kanban хорошо подходит для команды с хорошей коммуникацией, высокой мотивацией и опытом работы. Расчёт нагрузки на команду, учет ограничений и концентрация на постоянном улучшении позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладываться в дедлайны и бюджет, при этом сохранять достаточную гибкость.

Среди ограничений Kanban можно отметить требование к пересечению навыков членов команды, что позволяет им помогать друг другу при решении задач.

Итак, анализ основных подходов к проектному управлению выявил преимущества и недостатки каждого из них, а также показал целесообразность использования того или иного подхода в зависимости от характеристик проекта, кроме того используемые инструменты легли в основу разработанных стандартов управления проектами, исследованию которых посвящен следующий параграф курсовой работы.

1.3 Стандарты управления проектами

Управление проектами является одной из самых структурированных и стандартизованных областей менеджмента, имеющая профессиональные стандарты, описывающие различные аспекты управления проектами. Классификация стандартов может быть представлена следующим образом [8, с.13]:

− стандарты управления проектами (PMBOK (PMI), ISO 10006 , PRINCE2 , P2M2);

− стандарт управления портфелем проектов (Standard for Portfolio Management (PMI));

− стандарты описания компетенций менеджера проекта (PMCDF (PMI), ICB Version 3.0 (IPMA), НТК (Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ), GAPPS);

− стандарты организационного управления проектами (ОРМ3 (PMI)). Рассмотрим наиболее востребованные в практике стандарты.

1. Стандарт «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK® Guide) – «Руководство к Своду знаний по управлению проектами» направлен на разработку терминологии и процедур управления проектами. В основе стандарта процессный подход и оперирует 5 группами процессов – инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение проекта.

Каждый процесс управления проектами характеризуется параметрами:

− ход процесса – информационно-аналитические данные для эффективного выполнения процесса;

− входы и выходы процесса;

• • информационно-аналитическое обеспечение управленческой деятельности;
  • инструменты и методы – способы и технологии, с помощью которых входы процесса наиболее эффективно преобразуются в выходы [8, с.15].

Предметная область данного стандарта охватывает управление: интеграцией, содержанием, сроками, стоимостью, персоналом, рисками, коммуникациями, качеством, поставками.

• • 1. The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M2) – «Руководство по управлению инновационными проектами и программами предприятий» направлено на повышение адаптивности компании к изменениям внешней среды. Стандарт разработан Ассоциацией проектных менеджеров Японии [7, с. 3276].

В основе данного стандарта системный подход. Существенное отличие стандарта – создание «ценности» в качестве продукта проекта для всех заинтересованных сторон. Реализация проекта осуществляется на основе миссии, стратегии, архитектуры и платформы программы. Из альтернатив выбирается итоговый сценарий проекта. Состав предметной области управления проектом: стратегия, финансирование, системы проекта, организационное управление проектом, цели, ресурсы, риски, информационные технологии, отношения, ценность, коммуникации.

• • 1. Стандарт ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества в проектах». Стандарт основан на процессном подходе и описывает руководящие принципы к элементам системы качества, концепциям и практическим процедурам применительно к 10 группам процессов: выработки стратегии, управления взаимосвязями, формирования проектного задания, процессов, связанных с затратами, сроками, ресурсами, персоналом, распространением информации, рисками и материально-техническим снабжением [7, с. 3278].
    2. PRINCE 2 «Проекты в контролируемой среде версия 2». В основе данного стандарта процессный подход. Данный стандарт концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах (определяют общие правила управления проектами), 7 процессах (шаги продвижения по проектному циклу) и 7 темах проекта (аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта).

PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные компании, при этом необходимо определить 3 основных аспекта проекта: бизнес-аспект (выгода от проекта?); потребительский аспект (какой нужен продукт?); ресурсный аспект (ресурсная обеспеченность, чтобы достичь цели?)