Файл: Стандарты управления проектами.pdf

В PRINCE2 определена структура команды проекта и у каждого члена команды есть свои задачи в каждом из 7 процессов: начало проекта; инициация проекта; руководство проектом; контроль стадии; управление созданием продукта; управление границами стадии; завершение проекта [5, с. 85].

Вторым важным объектом стандартизации признаны проектные компетенции. Стандарты проектных компетенций сформированы в результате обобщения опыта управления проектами и содержат знания, умения, навыки и иные характеристики, необходимые для успешной реализации функций участников проекта. Как правило, в стандартах представлены 2 вида проектных компетенций:

• • 1. профессиональные компетенции, связанные с процессами и функциональными областями проекта;

1. поведенческие компетенции, характеризуемые личностными качествами участников проекта – эффективность, лидерство, переговоры, профессионализм, управление конфликтами, этика [5, с.87].

Проектные компетенции распределяются по различным уровням в зависимости от роли участия в управлении проектом: руководители проектов; руководители проекта, портфеля проектов, программы; иные участники проектной деятельности.

Наиболее распространённые стандарты проектных компетенций: Международный стандарт индивидуальной компетентности для управления проектами, программами и портфелями проектов – The IPMA Individual Competence Baseline for Project, Programme & Portfolio Management, Version 4, 2015 (ICB4 ® IPMA8). В стандарте символичным является представление «глаза компетентности» при оценке конкретной ситуации глазами участников проекта. Глаз компетентности представляет «вселенную компетенций» для проектов, программ и управления портфелем (рис. 7) [4, с. 38].

Рис. 7 - «Глаз компетентности» IPMA

В стандарте компетенции представлены в трех областях [6, с. 28]:

− перспективы: методы, средства и приемы, посредством которых индивиды взаимодействуют с окружающей средой, а также обоснование причины для запуска и поддержки проектов, программ и портфелей (5 элементов);

− люди: личные и межличностные компетенции, необходимые для успешного участия в проектной деятельности (10 элементов);

− практика: методы и инструменты, используемые при практической реализации проектов, программ или портфелей (14 элементов).

Каждый элемент компетенции состоит из определения, цели, описания содержания, областей знаний, навыков и перечень соответствующих элементов компетенции, а также набора ключевых показателей.

---

• • 1. Японская ассоциация управления проектами создала четырехуровневую систему сертификации руководителей проектов по модели Р2М. Основные уровни управления в стандарте [18, с. 502]:

− координатор проекта (КП) - требуется освоение ограниченного объема знаний по Р2М;

− специалист в управлении проектами (СУП) - требует освоение полного объема знаний Р2М;

− сертифицированный менеджер проекта (СМП) - требует демонстрации способностей и подтверждения практического опыта;

− архитектор управления программой (АУП) - признание высших способностей и практического опыта менеджера.

Модель компетенций в Р2М состоит из 10 элементов:

• целостное мышление;
• стратегическое мышление;
• интегральное мышление;
• лидерство;
• способность планирования (компетенция планирования);
• способность выполнения (компетенция выполнения);
• координация;
• навыки взаимоотношений;
• нацеленность на достижение результата;
• самореализация [18, с. 504].

3.Стандарт оценки практической компетентности менеджеров проектов A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers Global Alliance for Project Performance Standard (GAPPS).

Данный стандарт содержит практические стандарты компетентности, основанные на оценке практических результатов профессиональной деятельности и уровне практических умений.

В стандарте представлены 6 областей компетенции, характеризующие основные требования к работе: взаимодействие с заинтересованными сторонами; разработка плана проекта; прогресс проекта; приемка продукта проекта; переходный момент проекта; оценка и улучшение процессов и процедур выполнения проекта.

В России программа сертификации IPMA осуществляется Ассоциацией управления проектами «СОВНЕТ». Основным нормативным документом национальной программы сертификации является национальные требования компетентности (НТК).

В основе НТК находится системная модель управления проектами, характеризуемая субъектами, объектами и процессами управления (рис. 8).

Рис. 8 – Системная модель управления проектами

НТК содержит основы профессиональных знаний по управлению проектами, профессиональные требования, предъявляемые к знаниям, опыту, навыкам, мастерству, а также личным качествам специалистов по следующим уровням:

1) Certified Project Director (IPMA Level A®) - Сертифицированный директор проектов: высший уровень для профессионалов;

2) Certified Senior Project Manager (IPMA Level B®) - Сертифицированный управляющий проектами, руководитель комплексными проектами;

---

3) Certified Project Management Associate (IPMA Level D®) - Сертифицированный специалист по управлению проектами – специалист (как участник команды проекта) в области управления проектами [5, с. 89].

Стандарт управления портфелем проектов. Standard for Portfolio Management (SPfM), разработанный Институтом управления проектами США (PMI). Стандарт определяет организационный контекст управления портфелем, основных участников, жизненный цикл и процессы, которые подразделяются на две основные группы (процессы выравнивания портфеля и процессы мониторинга и контроля).

Стандарты организационного управления проектами (ОРМ3 (PMI)) Институт управления проектами (Project Management Institute – PMI).

Термин «Организационная зрелость по управлению проектами» описывает способность организации отбирать проекты и эффективно управлять ими.

Модель зрелости управления проектами позволяет увидеть сильные и слабые стороны, понять, где находится компания и спланировать траекторию движения по улучшению системы управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента [13, c.82]:

− элемент «знание» представляет лучшие практики по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости;

− элемент «оценка» является инструментом, помогающим компаниям оценить текущую зрелость и определить области улучшения;

− элемент «улучшение» помогает построить схему развития управления проектами и обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Особенность OPM3 – это наличие уникальной базы данных, поставляющейся на CDROM, которая содержит лучшие практики, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в компании.

Все перечисленные стандарты увязываются в единую систему стандартов, которая позволяет диагностировать и совершенствовать зрелость компании в области управления проектами, программами и портфелями.

Итак, проведенный анализ показал, что современное управление проектами представляет собой профессиональную научно-практическую сферу, которая включает в себя:

- различные теории;

- методологию;

- международные и национальные стандарты;

- различные нормативно-методические документы;

- профессиональные программные приложения;

- рынок профессиональных услуг;

- образовательные программы сертификации специалистов;

- различные сферы применения, а также растущую популярность и признание в качестве эффективной системы управления.

---

В настоящее время управление проектами является хорошо структурированной и стандартизованной областью менеджмента.

Во многом проектная деятельность современных компаний опирается на совокупность различных стандартов, среди которых стандарты управления проектами (PMBOK (PMI), ISO 10006 , PRINCE2 , P2M2); стандарт управления портфелем проектов (Standard for Portfolio Management (PMI)); стандарты описания компетенций менеджера проекта (PMCDF (PMI), ICB Version 3.0 (IPMA), НТК, GAPPS); стандарты организационного управления проектами (ОРМ3 (PMI)).

Наличие стандарта управления проектами в компании свидетельствует о наличии определенного уровня зрелости процессов управления, что актуализирует необходимость рассмотрения существующих моделей зрелости управления проектами и особенностей их применения. Данному вопросу посвящена следующая глава исследования.

2. Основы разработки корпоративной системы управления проектами для компании

2.1 Модели зрелости управления проектами

Организационная зрелость по управлению проектами – способность отбирать и эффективно управлять проектами для достижения компанией обозначенных стратегических целей.

В теории встречается три типа моделей зрелости [10, с. 123]:

1. Уровневые, в которых достижение целей набора заданных областей характеризует определенный уровень (4-5 уровней), каждый из которых является основанием для последующих уровней.
2. Непрерывные, в которых набор возможностей предлагает определенный путь развития и улучшения процессов в каждой области. Непрерывные модели описывают процесс, который позволяет компании достичь желаемого результата.
3. Лепестковые, в которых каждая характеристика, оценивается по установленной шкале, что позволяет сразу увидеть отставание компании по каждой из заданных характеристик. Лепестковые модели делятся на качественные и количественные. Первые предполагают проверку наличия или отсутствия определенных характеристик процессов, вторые дают количественную оценку степени соответствия требованиям методики.

Основным недостатком моделей зрелости непрерывного и лепесткового типа является отсутствие методов и методик для определения направлений развития компании. Большей конкретикой и последовательностью отличаются уровневые модели, где каждый уровень отражает этап развития управления проектами в компании.

---

На практике применяется большое количество моделей зрелости управления проектами, среди которых:

− Project Management Maturity Model (P3M3);

− Модель зрелости Беркли;

− Mодель Гарольда Керцнера PMMM;

− Стандарт PMI Organizational Project Management Maturity Model (OPM3);

− Capability Maturity Model for Software Engineering (CMM® SE) – модель, разработанная Software Engineering Institute;

− Project FRAMEWORKTM компании ESA (США);

− Модель зрелости компании PMSolutions (США) [17, с. 231].

Оценка зрелости компании позволяет определить степень использования методов управления проектами, а также готовность к совершенствованию существующей системы управления проектами.

1. Модель зрелости организационного управления проектами – Organizational Project Management Maturity Model (OPM3).

Данная модель выделяет 5 уровней зрелости управления проектами [17, с. 233]:

− отсутствие формализованных процессов управления проектами;

− принят единый подход, происходит администрирование информационной системы управления проектами;

− всесторонний подход, стратегическое выравнивание ресурсов;

− управление портфелем проектов в процесс планирования бизнеса;

− непрерывное усовершенствование методологии и технологии управления проектами.

Преимуществом данной модели является ее универсальность, наличие комплексного подхода и наглядной структуры описания элементов системы в виде иерархии взаимосвязанных элементов.

Недостатком является сложность применения на практике и необходимость иметь специалистов высокой квалификации в сфере управления проектами. Пользователь получает два основных отчета (реализованные и нереализованные практики), построенных на основании достаточно общего опросника. Уточнение отчетов и разработку планов приходится выполнять самостоятельно.

• • 1. Модель зрелости управления проектами Беркли. В модели Беркли дается количественная оценка зрелости управления проектами по пяти уровням управления (табл. 1). Данная модель имеет вопросник с вариантами ответов. По итогам опросов вычисляется среднее значение состояния управления проектами.

Акцент в модели сделан на финансовое и организационное воздействие управления проектами на компанию. Преимуществом модели Беркли является то, что она позволяет оценить уровень зрелости процессов каждой фазы управления проектом по каждой области знаний, а также отдачу от их внедрения. Среди недостатков следует отметить то, что модель не предлагает конкретных направлений относительно того, как перейти от одного уровня зрелости к другому.

---