Файл: анализ конфликтов в деятельности конкретной организации и разработка рекомендации по их предотвращению и разрешению.pdf

2.2 Анализ организации управления конфликтами

Любая управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами. И хотя в каждом определенном случае причина жалобы, конфликта совершенно конкретная, своя, при анализе обнаруживается, что все они имеют общую основу: фактическое положение дел входит в противоречие с ожиданием людей, которые и становятся в ряды конфликтующих [20].

На исследуемом в данной работе предприятии наиболее распространенными являются так называемые вертикальные, горизонтальные и смешанные конфликты. В вертикальных конфликтах участвуют лица, один из которых находится в подчинении у другого. В горизонтальных — участвуют лица, не находящиеся друг у друга в подчинении. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.

На конфликты, имеющие вертикальную составляющую (т. е. вертикальные и смешанные конфликты), приходится в среднем от 70 до 80% общего их числа. Такие конфликты наиболее нежелательны для руководителя: участвуя в них, он «связан по рукам и ногам». Ибо каждое действие и распоряжение в этом случае рассматривается всеми сотрудниками (а особенно участниками конфликта) через призму конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя они будут в любом его шаге видеть происки по отношению к оппонентам.

А поскольку информированности подчиненным нередко недостает, чтобы правильно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется домыслами, преимущественно негативного свойства.

В таких обстоятельствах, конечно, чрезвычайно трудно работать, если каждая команда может привести к усилению конфликта. Исходя из этого, руководство крайне осторожно относится к вертикальным конфликтам (оно пытается погасить их в зародыше). С этой целью в компании разработаны и внедрены должностные инструкции, все виды внутренних регламентов работы, графики отправки и получения документов, порядок и сроки заказов и их отправки по регионам. К сожалению, в такой крупной организации эти меры недостаточны с точки зрения размера и географического положения из-за отсутствия своевременной информации, иногда отсутствия обратной связи и разрозненных требований к администрации этой компании.

Конструктивные (конструктивные) и деструктивные (деструктивные) конфликты имеют не меньшее значение для исследуемой организации. Первое приносит пользу делу, второе причиняет боль. Невозможно выйти первым, нужно второе.

Нельзя забывать и о характере причин конфликтов, в принципе, их можно разделить на объективные и субъективные. Первые (как следует из названия) порождены объективными причинами, вторые — субъективными.

В исследуемом в данной работе предприятии причинами возникновения конструктивных конфликтов обычно являются недостатки в организации производства и управления. Перечислим те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам:

• недовольство оплатой труда;
• неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);
• недостатки в организации труда;
• несоответствие прав и обязанностей;
• необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении товаром);
• отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции;
• низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
• конфликтогенные (т. е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, руководители в регионах могут получать ежедневно по 15–20 указаний или требований от различных отделов компании (дирекции, бухгалтерии, отдела кадров и т. д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к дисциплинарным и финансовым взысканиям, что соответственно приводит и к конфликтам;

Рисунок 4 - Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения

Конструктивные конфликты разрешаются в ООО «Алекс» в профессиональной и эмоциональной сферах. Дело в том, что конструктивный конфликт, порождаемый объективными причинами, в процессе его разрешения (который очень длительный) вызывает напряженные отношения между участниками этого конфликта. Следовательно, полное разрешение конфликта должно означать как реакцию на объективные причины, так и устранение новых враждебных личных отношений.

Теперь рассмотрим разрушительные организационные конфликты, которые чаще всего вызваны субъективными причинами, к которым относятся неверные действия: лидер; подчиненные; и начальник и подчиненные.

Чаще всего разрушительные конфликты возникают при неправильных действиях подчиненных и начальника.

Многие из нас так хотят, что, во-первых, мы замечаем незнакомцев, а не наши собственные ошибки. Но руководитель должен помочь подчиненным исправить свои ошибки. Поэтому в следующем разделе этого исследования мы сосредоточимся на проступках лидеров.

2.3 Анализ действий руководителя предприятия и руководителей структурных подразделений

К сожалению, в теории и в практической деятельности организации неправильных и негативных действий руководителей достаточно много. Среди них можно выделить три направления:

1. нарушение служебной этики;
2. нарушение трудового законодательства;
3. несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

• проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;
• невыполнение обещаний;
• нетерпимость к мнениям, отличным от собственного;
• зажим критики;
• ущемление прав подчиненных;
• злоупотребление положением начальника (например, навязывание

подчиненным поручений неслужебного характера);

• поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя;
• утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации);
• критика, принижающая достоинство человека;
• сознательное провоцирование конфликта между подчиненными — управление по принципу «разделяй и властвуй».

Давайте рассмотрим и прокомментируем некоторые из перечисленных факторов, которые имеют место в исследуемой организации.

Проявления неуважительного отношения к подчиненному весьма многообразны. Приведем несколько из них:

• не ценить время сотрудника. Например, заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать;
• разговаривать с посетителем не отрываясь от бумаг;
• не предлагать посетителю сесть.

Нетерпимость к инакомыслию подчиненных и критика критики идут рука об руку. Стендаль владеет словами, значение которых для взаимоотношений между людьми и для управления предприятием трудно переоценить: «Вы можете полагаться только на то, что сопротивляется».

Каждый специалист ценен своим профессиональным мнением. Чтобы развить эту идею, руководство сформулировало следующий принцип: «Если два специалиста со всем согласны, то один из них лишний!»

Злоупотребление служебным положением также можно отнести к обучению подчиненного, насмешкам. В конце концов, подчиненный может просто бояться отвечать, как если бы он не был «шутником» в качестве своего руководителя.

В случае предстоящей реорганизации или сокращения, которое происходит на предприятии, которое мы периодически расследуем в связи с ликвидацией или модернизацией отделов и подразделений, руководство часто всячески откладывает неприятный момент принятия решения и его объявления, чтобы не «травмировать раньше времени». Однако отсутствие информации по таким критическим вопросам приводит к слухам, которые обычно являются более неприятными, чем скрытые решения. (Пример такой: чем хуже слух, тем быстрее он распространяется.) В результате создается нервная ситуация, в которой каждый, самый незначительный инцидент, чреват конфликтом.

Что касается нарушения трудового законодательства в ООО «Алекс», мы говорим о нарушениях, как духа, так и законодательства о труде и о попытке действовать автономно, игнорируя законы.

Это происходит от юридического нигилизма управляющих и владельцев. В результате в более чем половине дел суды восстанавливают уволенных работников, которые обжаловали решение об увольнении. Несмотря на то, что доказательства указывают на то, что работник уже давно «достоин» увольнения, невыполнение формальностей вынуждает суд объявить решение руководства об увольнении.

Вы можете только представить себе ситуацию, в которой лидеры вынуждены восстанавливать неподходящего сотрудника и даже компенсировать это. И что за герой этот несчастный командный работник.

Формы несправедливой оценки подчиненных весьма разнообразны. Вот некоторые из наиболее распространенных в компании:

1.Ошибки в применении поощрений и наказаний

Такие ошибки обычны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний. В анализируемой компании, как и во многих организациях, отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. И это несмотря на то, что достоверно установлено: поощрения действуют значительно более эффективно, чем наказания. Ибо потребность в поощрении — одна из важнейших потребностей человека.

2. Недостатки в распределении работ между исполнителями

Известно, что существуют работы выгодные и невыгодные. Когда выгодные работы попадают всегда к одним и тем же работникам, а невыгодные — к другим, то это предопределяет и неравное вознаграждение, что вызывает естественное недовольство.

3. Нарушение баланса «вклад — оклад»

Если вклад в работу меньше, а оклад больше, чем у других работников, то конфликтная ситуация неизбежна. Часто бывает, что новому работнику устанавливают более высокий оклад, чем был у его предшественника. Если новичок с первых шагов не покажет, что он в своем деле на голову выше предшественника, то и он, и «выбивший» ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива. Такая же ситуация возникает, когда превышение оклада над остальными «выбил» себе кто-то из сотрудников, ничем не выделяющийся в работе.

4. Приглашение работника «со стороны», когда на должность есть претендент «из своих»

Вообще в приглашении руководителей со стороны есть свои плюсы и минусы. Плюсом может явиться привнесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов. Это как бы свежая кровь в организме предприятия, препятствующая «заболачиванию».

Минусом же является неуверенность своих работников, уменьшение шансов на продвижение. Ведь прецеденты с приглашениями подсказывают каждому, что он может до пенсии просидеть на нынешней должности. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо будут конфликтовать.

Таким образом, приглашение со стороны должно иметь веские основания и накладывает на приглашенного обязанность привнести в работу существенные новации.

5. Болезненное отношение к авторитету подчиненного

Имеется в виду, что руководитель не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается понизить его авторитет в глазах окружающих. Поскольку и действия подчиненного, и оценка их руководителем происходят на глазах коллектива, то несправедливость этих оценок является секретом полишинеля. Такие поступки руководителя, прежде всего, принижают авторитет его самого. А если авторитетный подчиненный «примет вызов» руководителя, возникнет конфликт, то нет сомнения, на чьей стороне будут симпатии подчиненных.

1. Неконкретная критика группы подчиненных

Такая критика безадресна, так как каждый может решить, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, заряд пройдет мимо цели. В то же время возникает противопоставление руководителя подчиненным, что сплачивает обвиняемых против обвинителя. При этом они дружно объявляют себя потерпевшими.

Весьма часто огульная критика имеет место при первой встрече с коллективом вновь назначенного руководителя, особенно если он направлен «для укрепления» плохо работавшего подразделения.

«Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете» — вот категоричное приглашение к конфликту, который может тянуться годами. Выступивший допустил еще одну ошибку, кроме уже названных: он снял вину с предшественника и полностью переложил ее на коллектив. Такая позиция свидетельствует, что и впредь виноватых будут искать только среди подчиненных. Тем самым и чувство самосохранения подтолкнет коллектив объединиться против руководителя.

1. Нечеткая формулировка заданий