Файл: анализ конфликтов в деятельности конкретной организации и разработка рекомендации по их предотвращению и разрешению.pdf

В практике исследуемого предприятия она приводит в итоге к несправедливой оценке работы подчиненного. Ведь независимо от его стараний дальнейшее недопонимание предопределено. А результат — взаимное раздражение.

Именно из-за нечеткости в постановке заданий широкое распространение получили утверждения подчиненных о руководителях, «которые не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных.

1. Отсутствие информации

Оно нервирует, порождает слухи, одни хуже других. Очень часто, и данная организация не является исключением, руководители скрывают неблагоприятную информацию (например, о предстоящем сокращении штатов), чтобы не нервировать людей понапрасну или раньше времени. Эффект же от сокрытия бывает противоположным.

1. Недооценка убеждения как средства управления человеком

К сожалению, практическим приемам убеждения у нас нигде не учат. Четырнадцать наиболее важных приемов убеждения приведены, в частности, в книге автора «Как управлять другими. Как управлять собой (Искусство менеджера)». ООО «Алекс» не является исключением, и процессам убеждения не отводится практически никакой роли, даже чисто информационной.

1. Психологическая несовместимость

Как часто в действительности приходится слышать слова: «Мы с ним не совместимы». Однако на самом деле психологическая несовместимость встречается значительно реже, чем о ней говорят.

Чаще всего этими словами прикрываются такие чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе признаться стыдно. Например, элементарная зависть рождает постоянную неприязнь, служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и на работе.

Случаи же действительно психологической несовместимости сравнительно редки. Они могут быть установлены только специализированными тестами на совместимость/несовместимость.

Какие факторы работы руководителя могут вызвать зависть? Это обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный телефон, секретарь, помощники), большая свобода действий и передвижений, лучшая информированность. (При этом забывают о том, что все это с лихвой «компенсируется» стрессовым характером работы, большей ответственностью, ненормированной рабочей неделей и т. п.)

О вызывающих зависть факторах руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж вовсе должно быть исключено из обихода хвастовство, зазнайство и прочие проявления позиции превосходства.

3 Пути совершенствования профилактики конфликтов в ООО «Алекс»

3.1 Структурные методы профилактики конфликтных ситуаций

Основными методами профилактики конфликтных ситуаций в ООО «Алекс» должны являться структурные методы. В данной организации изначально были сформулированы руководством цели деятельности фирмы, распределены обязанности среди сотрудников, установлена система мотивирования и т.п. Все это позволило предвидеть и уменьшать вероятность конфликта практически полностью заранее.

Однако мы рассмотрим основные структурные методы, которые применимы в исследуемой фирме.

Разъяснение рабочих потребностей. По мнению руководства этой организации, одним из лучших способов предотвращения деструктивных конфликтов является объяснение ожидаемых результатов каждого сотрудника и подразделения, требуемого уровня результатов, кто предоставляет и кто получает различную информацию, какова система полномочий и ответственности, а также принятые процедуры и правила. В связи с этим в начале деятельности ООО «Алекс» были приняты должностные инструкции для созданных подразделений компании, в которых объяснялись функции почти всех сотрудников. Кроме того, из-за постоянного развития компании, процесс внесения необходимых разъяснений, дополнений к этим инструкциям или новых.

Координационные и интеграционные механизмы. Вторым по важности методом предотвращения конфликтов на предприятии является координация действий и решений. Как видно из диаграммы организационной структуры этой компании, все очень упорядочено. Это означает, что на основе этой схемы совершенно ясно, как происходит иерархическая структура компании, какие отделы подчинены и какие функции должны выполняться. Такая степень стойкости компании существенно предотвращает возможность разрушительных конфликтов. Генеральный директор этой организации считает, что если двое или более подчиненных не согласны по какому-либо вопросу, можно избежать конфликта, связавшись с главным генералом для принятия решения: принцип управления одним человеком облегчает управление конфликтной ситуацией, поскольку подчиненный точно знает, кто он должен принять решение подчиняться.

Интегрированные цели на уровне организации. Установление интегрированных бизнес-целей является еще одним важным структурным методом управления конфликтными ситуациями. В начале развития этой организации был принят устав, в котором были изложены основные цели организации компании. Кроме того, большинство руководителей компании имеют родственные или дружеские отношения, поэтому нет необходимости формулировать сложные цели компании специально для них: поэтому они заинтересованы в процветании организации и получении максимальных финансовых результатов.

Использование системы вознаграждений. Руководители компании давно поняли, что для повышения эффективности их работы необходимы эффективные системы оплаты труда. В целом, в качестве оплаты труда на современных предприятиях используются два основных сектора: различные методы материального стимулирования и нефинансовые методы вознаграждения (моральное стимулирование). Использование этого метода предотвращения конфликтов на предприятии используется в слабо выраженной форме.

Материальные стимулы для работников зависят от субъективного мнения руководства (на данный момент работа руководителя структурного подразделения, например, оценивается по пяти параметрам компьютерной программы), а нефинансовые стимулы остаются чисто теоретической моделью. Но на практике это может улучшить как рабочее место (покупка нового компьютера, нового рабочего стола), так и предпочтительное рабочее время (оно обычно используется, если сотрудник сел раньше срока и просто сидеть в офисе не имеет смысла) и т. д. п.

Финансовые методы материального стимулирования продавцов в организации структурированы следующим образом: вводятся временные оклады с дополнительными выплатами при условии, что запланированные показатели текучести или другие стандартизированные задачи достигнуты. Заработная плата рассчитывается на основе соответствующих почасовых тарифных ставок и зависит от суммы, рассчитанной на основе учета рабочего времени персонала.

3.2 Пути совершенствования действий в конфликтных ситуациях

Первый этап разрешения конфликта: определение его истинных причин.

Суть этого этапа заключается в установлении истинной (часто тщательно скрытой или неосознанной) причины конфликта. Например, личный интерес, оскорбленная гордость, обида (включая старые), желание избавиться от сомнительного и занять его место часто маскируют заботу о бизнесе, честность.

Эта маскировка объясняется тем, что никто не хочет походить на ссору - в конце концов, другие ценят спокойную атмосферу команды. Замена мотивов может происходить первоначально для «внешнего использования», чтобы объяснить чью-то позицию другим, но затем для инициатора конфликта верить в него становится более приятным.

Здесь срабатывает психологический механизм самообороны, как и в целом в случаях неправомерных действий: в дополнение к реальной неблагородной причине изобретается некий благородный человек, явно движущийся.

Поэтому первая задача лидера - выяснить, где спрятано зерно конфликта - очень трудна.

Такой подход несколько упрощает задачу: вы должны попытаться проанализировать все возможные причины, рассматривая как конструктивный, так и личностно-эмоциональный компоненты по отдельности.

Обнаружение участников скрытого конфликта помогает ответить на вопрос: кому это выгодно?

Внешним признаком участия человека в личностно-эмоциональном, разрушительном конфликте является его поведение, которое проявляется в чрезмерной многословности, возбуждении языка и нежелании слушать контраргументы.

В случае конструктивного конфликта участники более неохотно проявляют эмоции, и логика, факты и аргументы становятся более важными.

Поэтому чрезмерный энтузиазм участника конструктивного конфликта может служить показателем того, что конструктивный компонент для него может быть просто экраном для достижения его личных интересов.

Если мы продолжим сравнение с болезнью, мы можем сказать, что так же, как правильное лечение невозможно без точного диагноза, также невозможно эффективно разрешить конфликт, не зная реальных причин, которые привели к нему.

В качестве иллюстрации приведем такой пример из практики рассматриваемой компании. Администрация компании решила расширить штат, созданный в одном из структурных подразделений. Отдел кадров отобрал кандидатов и отправил их на стажировку в эту точку продаж. Опытные продавцы отказались стать наставниками. Менеджмент обвинил ее в непрофессиональных настроениях и отношении к своим обязанностям, в нежелании создавать конкурентов и в намерении закрепить свою исключительную позицию.

В действительности, однако, оказалось, что у продавцов были другие причины для этого: получение товаров для продажи было нерегулярным, а доход магазина постоянно был на грани нарушения плана продаж. Поэтому они полагали, что сначала нужно обеспечить постоянную поставку товаров для продажи, а затем нужно увеличить количество рабочих мест. Когда все вопросы с графиком заказов и поставок были решены, наставничество перестало быть проблемой.

Оригинальная версия была полезна для тех, кто отвечает за обеспечение работы со всем необходимым, потому что отнимала у них ответственность. Но в то же время он оторвался от разрешения конфликта и способствовал его запутыванию, возникновению новых конфликтов. Таким образом, отказ от наставничества был просто проявлением, которое имело место в конфликтной ситуации.

Причиной инцидента может быть любое слово, случайно произнесенное лидером по любой другой причине.

К сожалению, многие из наших лидеров поверхностно подходят к разрешению конфликтов, не рискуя вникать в это явление, чтобы понять его причины. Но поскольку причины конфликта остаются нерешенными, последние появляются снова и снова.

«Что же делать?» Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент — не поддаться соблазну, искать ошибки прежде всего у себя, оберегая от критики других. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта — ближней или дальней.

Если поставлены прямые цели, обычно необходимо предпринять некоторые практические действия: принять или отменить решение (если это возможно), извиниться, если менеджер чувствует себя виноватым, то есть предпринять конкретные шаги. Оценить ситуацию и принять решение в этом случае относительно легко.

Сложность состоит в том, что в случае невозможности реальных шагов по удовлетворению ваших требований вы должны убедить своего оппонента отказаться.

Цель инициатора конфликта может быть далекой. Достичь этого невозможно сразу, потому что реализация принятых решений занимает много времени: реорганизация работы подразделения, улучшение условий труда и отдыха, отход от обычных процедур и созданных структур.

Этот тип преобразования требует еще много шагов. Но самое главное, первый шаг должен быть сделан немедленно. Я покажу инициаторам конфликта, что «лед сломался». Бездействие руководства, даже полное обещаний, может только раздражать людей.

В случае, когда лидер стремится изменить отношение подчиненного к своим обязанностям, самое главное - убедить последнего, что это не прихоть лидера, а срочная необходимость, с которой нужно считаться.

Существует другой вид конфликта, выражающийся в негативной эмоциональной реакции на произошедшее.

Конфликты такого рода часто не имеют смысла. Но жертва не может внутренне смириться с решением, которое ему неприятно, создавая напряженность в отношениях с окружающими.