Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и сущность человеческого фактора ).pdf

Обучение. В условиях становления рыночных отношений эффективность управления персоналом предприятия во многом зависит от подбора и оптимальной расстановки кадров. Это должно осуществляться на исключительно плановой основе в соответствии с разрабатываемыми на предприятии программами. Перед тем, как разработать программу на любом предприятии должно быть четко определено, кого и как следует обучать. По сути, обучать необходимо каждого сотрудника, какую бы он не занимал должность. Из этого можно сделать вывод, что обучать надо:

- всех работников, которые только приступили к работе на предприятии;

- работника при выдвижении его на новую должность из резерва;

- при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;

- при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;

- при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего от:

- хорошо поставленной и достоверной информации о том, какие будут использованы формы и методы переподготовки кадров и виды мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;

- наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;

- степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;

- рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;

- факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);

- методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

Повышение квалификации. Для поддержания знаний на уровне требований современности специалист или менеджер должен не менее 4-6 часов в неделю уделять изучению последних достижений в области, которой он занимается. Несоблюдение такого требования может привести к старению полученных знаний на 15-20% ежемесячно. В целях повышения квалификации кадров нужно разработать механизм управления этим процессом.

2.2 Оценка кадров

Перед каждым менеджером в то или иное время встает задача по проведению аттестации персонала. Менеджер по персоналу должен определиться с методами проведения такой аттестации и, главное, не упустить из виду ее цель. А цель любой аттестации – это эффективно оценить труд работников и их соответствие занимаемым должностям, а также выявить перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения^[10]. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

- оценка труда

- оценка персонала.

Если проанализировать практику управления, то можно прийти к выводу, что в большинстве случаев корпорации используют сразу оба вида оценки деятельности своего персонала. В связи с этим, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связаны, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - это результат воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько персонал будет стремиться к ее повышению^[11].

Также существует несколько методов оценки личностных и деловых качеств персонала. Все эти методы можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, основанные на изучении индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, суть которых состоит в сравнении эффективности работников внутри^[12].

− метод анкетирования.

− описательный метод оценки.

− метод классификации.

− метод сравнения по парам.

− бланк групповой оценки

− рейтинг или метод сравнения

− метод заданного распределения

При данном методе лицо, проводящее оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

− метод оценки по решающей ситуации

Для того чтобы использовать такой метод специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях, так называемых «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

− метод рейтинговых поведенческих установок

Такой метод основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. То, кто оценивает, прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Этот способ является вполне доступным и понятным. Но есть один минус – он трудоемкий и дорогостоящий.

− метод шкалы наблюдения за поведением

Данный метод аналогичен предыдущему. Единственное отличие, что вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Такой метод тоже трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

− метод анкет и сравнительных анкет

Представленный метод включает в себя набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок составляется общий рейтинг анкеты данного работника. Такой метод часто используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

− интервью.

− метод «360 градусов оценки».

Суть этого метода заключается в том, что сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться. Но, в любом случае, все оценивающие заполняют одинаковые бланки, и обработка результатов производится с помощью компьютеров, с целью обеспечения анонимности. Применение данного метода дает возможность всесторонне оценить аттестуемого.

− метод независимых судий.

По этому методу создается комиссия из независимых членов (6-7 человек). Они задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура похожа на перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Также можно и вручную обрабатывать ответы. В таком случае необходимо предварительно составить бланк, в который будет заноситься правильность ответов.

− тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, которые позволяют определить степень квалификации работника;

- психологические, которые дают возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, которые помогают выявить физиологические особенности человека.

Данный тест имеет положительную сторону, т.е. он позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Но такие тесты не могут учитывать, как способности сотрудников будут проявляться на практике.

− метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов, нацеленных на выяснение способностей кандидата, которые дают ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

− метод центров оценки.

− метод деловых игр.

Осуществить оценку персонала также можно и в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры направлены, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Такой метод чаще всего используется для того, чтобы определить, насколько эффективна командная работа персонала.

− метод оценки достижения целей.

Данный метод заключается в том, что руководитель вместе с подчиненным определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год/полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми. Но они должны иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, при этом руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

− метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Данные методы позволяют получить наиболее полное представление о работнике или коллективе в целом, что необходимо для дальнейшего его продвижения по карьерной лестнице.

ГЛАВА 3. Мотивация и карьера сотрудников

3.1 Мотивация сотрудников на предприятии и карьерный рост

Цель деятельности любой компании - обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Есть несколько основных факторов, которые учитываются при принятии решения о вознаграждении:

− выполнение 5-летнего плана развития;

− конкурентоспособность;

−результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;

− учет квалификации сотрудника;

− внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;

− нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы^[13].

Обязательной составной частью кадровой политики любой компании является планирование карьеры. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала тех, кто приходит работать в компанию, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач. Кадровая служба компании принимает во внимание определенные факторы, чтобы можно было спланировать карьеру каждого отдельного сотрудника.

Факторы следующие:

− потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования; − карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития; − потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей, а также наставников (для молодых специалистов).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управления человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, которые оказывают влияние на взаимоотношения между организацией и ее работниками. Из этого следует, что управление персоналом тесно связано со стратегией бизнеса. Уровень и результаты работы организации во многом зависят от качества управления. Главным потенциалом любой организации являются кадры. Кадры управления – это ресурс. При вложении в человеческие ресурсы, кадровая работа становится стратегическим фактором выживания организации.