Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и сущность человеческого фактора ).pdf

Далее рассмотрим каждый вариант более подробно.

- пассивная и реактивная кадровая политика.

Само словосочетание «пассивная политика» звучит немного странно. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных последствий». В подобной организации отсутствует прогноз кадровых потребностей, как правило, нет достаточных средств оценки труда и персонала, не проводится диагностика кадровой ситуации. Руководство чаще всего работает в режиме экстренного реагирования на какие-либо возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия^[5].

При реактивной кадровой политике руководство предприятия контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, пытается проанализировать их причины и следит за возникновением возможных конфликтных ситуаций. В этом случае руководство старается уделять большее внимание мониторингу квалифицированной рабочей силы и мотивирует персонал к высокопродуктивному труду. Также, кроме этого на предприятиях принимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, которые направленны на понимание причин, приведших к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы подобных предприятий в основном располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Но, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.

- Превентивная кадровая политика.

О превентивной кадровой политике можно говорить, в том случае, если руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, влияющих на сложившуюся ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно указываются задачи по развитию персонала. Для подобных предприятий достаточно затруднительно разработать целевые кадровые программы.

- Активная кадровая политика.

Руководство фирмы может иметь не только прогноз, но также может воздействовать на ситуацию. В такой ситуации кадровая служба должна стремиться разработать целевые кадровые программы, отследить работу и корректировать исполнение данных программ соответственно с параметрами внешней и внутренней среды. Тогда в таком случае можно говорить о наличии активной кадровой политики.

В основе активной кадровой политики лежит^[6]:

1. снабжение организации квалифицированной рабочей силой;

2. дальнейшее развитие кадров в рамках организации;

3. закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

Активная кадровая политика в свою очередь делится на два подвида - рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политики руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В распоряжении кадровой службы есть не только средства диагностики персонала, но и методы прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Также неотъемлемой частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1. возможность реализовать внутри организации мобильную стратегию управления персоналом, учитывая осуществление нескольких проектов или направлений деятельности;

2. включение «узких» специалистов для решения определенных задач, которые характерны для выполнения той или иной стадии проекта.

Под таким подходом можно заметить частую смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, что позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но старается влиять на нее. У кадровой службы не всегда есть достаточные средства для прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Но в программу развития предприятия включаются планы кадровой работы, которые, как правило, ориентированы на достижение целей. Эти цели важны для развития предприятия, но они не в полной мере проанализированы с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и вполне правильном представлении о целях работы с персоналом. Могут возникать определенные проблемы, реализуя такую кадровую политику. Но это будет происходить только в том случае, если будет усиливаться влияние факторов, которые ранее не были рассмотрены. А это, в свою очередь, может привести к резкому изменению ситуации, при существенном изменении рынка (например, при появлении товара, который сможет вытеснить уже имеющийся).

− Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика основана на прозрачности для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низкой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, не учитывая опыт работы в этой или близких ей организациях. Такой тип кадровой политики может быть представлен в современных телекоммуникационных компаниях или автомобильных концернах, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, был ли у них опыт работы в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть использована в новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

− Закрытая кадровая политика.

Главная особенностью закрытой кадровой политики - фирма ориентируется на внедрение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня. Замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа действующих и уже достаточны опытных сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, которые ориентированы на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, которые испытывают дефицит кадровых ресурсов.

ГЛАВА 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

В работе с кадрами можно выделить несколько направлений: подбор, отбор, расстановка кадров, обучение, повышение квалификации. Остановимся более подробно на каждом из них.

Подбор. При подборе соответствующего кандидата в каждом конкретном случае должна быть определена тактика поиска. Однозначно, здесь должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика определяется на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: качество, стоимость и время.

При наборе на высокие позиции качество (quality), как правило, является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на подбор сотрудников^[7]. Структура этих составляющих должна быть разложена по направлениям затрат и этапам процесса поиска. Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат. Для этого при составлении брифа менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте. Для выработки стратегии решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае можно сэкономить. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда Вы располагаете временем. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. Зачастую, кажется, что есть свобода в распоряжении данным ресурсом, но это обманчиво. Если анализировать последствия, то выяснится, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства.

В конечном итоге определяются некие варианты возможных тактик решения задачи рекрутмента, например, самое простое решение - обучение и продвижение сотрудника компании. Преимущество этого метода состоит в том, что можно спрогнозировать поведение и результативность данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Но у такого метода есть и недостаток – это отсутствие практического опыта в данной должности. Можно рассмотреть еще один вариант поиска - с помощью рекрутинговых агентств. В результате компания приобретет весомые денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний рекрутмент обойдется дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени кадрового менеджера ниже гонораров, но и качество будет ниже.

Отбор. Самая типичная схема этапов собеседования: служба кадрового менеджмента, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях. Как правило, чаще всего используется первая схема. При этом должно быть строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает менеджер по кадрам, а линейный менеджер оценивает профессиональные навыки, т.к. кроме него этого никто сделать не может.

При отборе персонала реализуется определенный принцип - найм не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии непринятия худшего. В связи с этим, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем впоследствии терпеть убытки. На начальном этапе отбора персонала нужно продумать, какими пользоваться инструментами оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию^[8]. Обычно используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика некоторых компаний в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Например, испытательный срок часто используется как методика оценки кандидата. Такие компании достаточно легко принимают человека на работу, дают три месяца, чтобы он смог показать результаты своей деятельности, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Такой метод несомненно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, но при этом точность оценки качества кандидата очень высокая. Во избежание рисков подобного метода могут быть использованы системы наставничества или попечительства. Но и в этом случае появляется определенная проблема – высокая степень субъективизма. Человек, который является наставником и оценивает работу нового сотрудника, должен сам, в свою очередь, быть обученным. Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема данного кандидата. Но отзыв только с последнего места работы не может считаться объективной оценкой, необходимо собрать мнение нескольких руководителей и сотрудников из разных организаций.

Расстановка кадров. Для обеспечения эффективной работы персонала желательно создать атмосферу конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива будет заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Но это вполне можно решить, разработав систему мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами, влияющими на эффективность производства и конкурентоспособность продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность^[9].