Файл: Процессы принятия решений в организации (Методы, описывающие модели графическими образами).pdf

— получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;

— обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;

— обеспечить многовариантность решений;

— достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

• возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;
• ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным) и гибким — предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным.

2.5 Основные процессы принятия управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев, определение и оценка альтернатив.

1) Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Исходные данные необходимо "фильтровать", отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения.

2) Формулировка ограничений и критериев.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3) Определение альтернатив. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия.

4) Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

5) Принятие решения, реализация и анализ результата

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба^[12].

2.6 Анализ процесса принятия управленческого решения в конкретной проблемной ситуации

Резкое повышение требований потребителей к точности размеров готового проката, производимого на мелкосортных и проволочных станах, привело, к необходимости калибрования проката выходящего из чистовой клети, в так называемых калибровочных блоках, состоящих из двух-трех клетей с трехвалковыми калибрами. Чистовая прокатка в таких блоках обеспечивает получение готовых профилей с допусками более низкими, чем указаны в стандартах.

В настоящее время работает большое количество мелкосортных и проволочных станков с самыми разнообразными характеристиками и схемами расположения оборудования. Некоторые из них морально и физически устарели, но многие, особенно построенные в последние 5-10 лет, находятся в хорошем техническом состоянии. Выводить эти станы из эксплуатации экономически не целесообразно, так как отдельные виды оборудования существенно не изменились, отличаются прочной и надежной конструкцией и могут быть еще использованы.Поэтому на таких станах экономически выгодно осуществлять модернизацию за счет частичной замены старого оборудования более новым – современным. При этом без изменений могут оставаться здания, подъемные и транспортные средства, коммуникации.

Целью модернизации станов, утративших конкурентоспособность, являются:

- повышение производительности;

- снижение себестоимости продукции;

- увеличение массы бунтов;

- повышение точности и механических свойств готового проката.

Решение этих вопросов путем замены или установки новых агрегатов в линии станов позволит вывести их на современный уровень при капитальных затратах меньших, чем требуется на строительство нового стана.

Учитывая основные особенности модернизируемых станов, как-то: нехватка производительных площадей, малая вытяжная способность, недостаточная точность размеров профиля, - при модернизации чаще всего производятся установка непрерывных черновых и чистовых групп клетей, установка высокоредукционных агрегатов для повышения вытяжной способности станов и увеличения массы заготовок. Для повышения точности профилей при модернизации действующих станов рекомендуется сокращение числа ниток, установка клетей предварительно напряженной конструкции и чистовых блочных групп клетей. Существенно повышает конкурентоспособность станов и расширяет их сортамент установка в линии действующих мелкосортных станов дополнительной группы клетей блочного типа для прокатки катанки. Благодаря установке новых клетей и блоков повышается скорость прокатки, что компенсирует снижение производительности из-за сокращения числа ниток.

ГЛАВА 3 ФОРМИРОВАНИЕ НОВОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В СООТВЕТСТВИИ С УСТАНОВЛЕННЫМ АЛГОРИТМОМ

Решение принято. Однако не менее важная задача – добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, а больше, чем при социалистической экономике. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.

При этом следует отметить, что план – это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире. Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие появления у конкурента принципиально новой технологии, обеспечивающей улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства. Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, ситуация с поставкой комплектующих. Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д.

Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться. Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования. Планирование в современной науке об управлении включено в число основных функций управления.