Файл: Процессы принятия решений в организации (Методы, описывающие модели графическими образами).pdf

В результате проведенной реконструкции стана «250», после марта 2006 года, изменился сортамент выпускаемой продукции – современный высокоскоростной стан сорентирован на выпуск арматурной стали №№ 8-40 в объемах до 1 млн.т. в год.

2.2 Факторы, учитываемые при разработке управленческих решений на предприятии

Организации являются сложными объектами, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Рассмотрим некоторые из них, которые оказывают наибольшее воздействие на принятие решения.

1. Личностные оценки руководителя

Практически каждое УР отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Роль человеческого фактора проявляется в двух аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки УР и личностные оценки существующего УР.

К личностным характеристикам относятся воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции, характер внимания, рискованность, параметры мышления.

В свою очередь для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глубина характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем, сценарии деятельности. Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации УР.

2. Среда принятия решения

Внешняя среда для компаний состоит из двух колец окружения: ближнего и дальнего. К ближнему относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами или соглашениями: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово-кредитные учреждения, заинтересованные внешние физические и юридические лица, конкуренты, общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности.

К дальнему окружению компании относятся элементы, которые находятся вне сферы ее непосредственного влияния: система ценностей и их приоритеты в обществе; обычаи местного и международного делового оборота; политическая обстановка в стране и мире; экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; социальная и экологическая ответственность; налоговая система, институциональная структура; природные катаклизмы; народные волнения; криминализация внешних связей.

Внешняя среда формирует набор приемлемых и (или) неприемлемых значений параметров этих элементов для руководителя, принимающего решения. В зависимости от управленческой стратегии руководитель может: принимать и учитывать значения этих параметров, как должное в деятельности компании. При этом внешняя среда играет роль пассивного ограничителя или ускорителя разработки, реализации УР и получения результата; лоббировать усиление или ослабление действий параметров внешней среды для своего бизнеса. Одни и те же значения параметров элементов внешней среды по-разному влияют на деятельность компаний и на реализацию УР.

3. Информационные ограничения

Информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т.п.

Большое место уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходилось выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации.

5. Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительно оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть «всю картину» зачастую и становятся кандидатами на повышение.

2.3 Условия управления управленческими решениями

Принятие верных управленческих решений, возможно при выполнении условий КИО, то есть (К)омпетентность (И)нформированность (О)перативность. Рассмотрим эти условия подробнее.

Компетентность. Все больше успешное развитие компаний зависит от уровня компетентности менеджмента. Есть огромное количество определений понятия компетенция. В нашем случае компетенция менеджера – это  знание особенностей объекта управления  и владения методами управления этим объектом.  Во главе компаний стоят люди, которые могут быть как мощными двигателями, так и серьезными ограничителями развития компании. Рост масштабов бизнеса, это с одной стороны увеличение  возможностей, с другой - необратимое усложнение системы управления. От компетентности менеджмента зависит, сможет ли компания преодолеть неизбежные  кризисы роста или закончит свое существование.

Информированность. Живя в век информации современному руководителю все сложнее быть информированным. На лицо противоречие, когда с одной стороны информации очень много, с другой - она часто абсолютно бесполезна. Владение достоверной, полной и своевременной информацией дает серьезное конкурентное преимущество. Но недостаток или избыток информации, наряду с противоречивостью, мешает принятию правильного управленческого решения.  

Оперативность (своевременность). Если два первых условия выполнены, этого недостаточно. Необходимо оперативно принимать своевременные управленческие решения. По мере роста компании внутренние коммуникации усложняются,  что неизбежно  затрудняет оперативность принятия  решений.  

Современный руководитель должен уметь управлять информационными потоками своей компании, а эту задачу невозможно решить без внедрения корпоративных информационных систем управления предприятия. Но, внедряя автоматизированные системы управления, нам необходимо следующее:

Во-первых, понимать, что на российском рынке комплексных информационных систем управления складывается ситуация аналогичная общемировой: значительная часть проектов внедрения комплексных информационных систем заканчиваются неудачно как с технологической, так и с финансовой точек зрения.

Во-вторых,  учитывать жесткость, закрытость и высокую стоимость предлагаемых решений.  На рынке продается более или менее жестко «отлитый» в программном коде чужой управленческий опыт компаний, часто работающих в других странах. Отсюда необходимость серьезно изменять сам продукт, либо кардинально перестраивать деловые процессы предприятия.

В-третьих, все вышесказанное  ведет к навязыванию чужого управленческого опыта, к высокой стоимости владения системой и  к долгосрочной методологической и технологической зависимости клиентов от поставщиков управленческих решений.  Существующие концепции построения автоматизированных систем имеют тенденции к консервации организационных структур и процессов предприятий. Это основное концептуальное и технологическое противоречие, которое должно быть снято.

Но перед тем как приступить к внедрению следует понимать модель процесса управления предприятием. Попробуем поднять завесу над этим вопросом. И для начала рассмотрим центральную модель управленческого процесса, без ее отнесения к конкретной управленческой ситуации или объекту.

Итак, любой процесс управления можно рассматривать в трех векторах (рисунок 3):

1. Первый вектор – характеризует соответствие  субъекта управления (кто управляет) и объекта управления (чем управляет) друг другу. Задавая вопрос, кто в управленческом аппарате компании, чем конкретно управляет, мы не всегда можем получить четкий ответ. Например, есть объект управления, но не ясно кто им управляет, или наоборот – есть руководитель, но нет ясности, чем он управляет.  Подобное несоответствие приводит к потере управляемости, влияет на исполнительскую дисциплину и мотивацию сотрудников, но самое главное не позволяет компании нормально функционировать и развиваться.  
2. Второй вектор – должен обеспечить согласованность управленческих целей и методов. Цель не всегда оправдывает средства. Несоответствие целей и методов, одна из основных проблем управления. Отсутствие согласованности между  целями и методами их достижения можно встретить в любой компании. Главное чтоб эти несоответствия не принимали критический характер.
3. Третий вектор – вектор требований и возможностей. У каждого объекта управления  имеются свои требования, которые должны быть согласованы с возможностями и требованиями смежных и вышестоящих подразделений.  Таким образом, происходит постоянная «притирка» взаимных требований и возможностей. Причем эта «притирка» происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Предприятие работает для того, чтобы удовлетворить требования собственника, рынка и государства. Именно они задают основной вектор требований, преобразуемый системой управления в конкретные задания для объектов управления различного уровня. В результате происходит «склеивание» предприятия по вертикали на основе иерархического планирования (согласования требований верхних управленческих звеньев с возможностями починенных звеньев и наоборот).

Рисунок 1 - Центральная модель управления

Практика показывает, что анализ модели управления позволяет выявить основные противоречия и конфликтные зоны, заложенные в процесс управления.  Выявив проблемные зоны, мы можем  выработать мероприятия по построению адекватной модели управления, способствующей  принятию и реализации верных решений.  

В заключение хотелось сказать, что следующим шагом должно стать рассмотрение внутреннего устройства компании, т.к. по мере развития предприятия в нем происходят структурные изменения. Модификации в системе управления предприятием должны быть отражены и в структуре информационной системы управления. Только в этом случае информационная система управления способна  своевременно предоставлять необходимую информацию, обеспечивая владение ситуацией и способствуя повышению компетентности руководителей^[11].

2.4 Требования к управленческим решениям

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

• единство целей — непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

— применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

— изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

— применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

• ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя;
• краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;
• гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
• своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;
• объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо: