Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие и сущность мотивации)..pdf

Как видно из табл. 7, товарооборот кафе «Алмаз»в динамике увеличился на 6388 тыс. руб. или на 93,2% ,что обусловлено расширением ассортимента. При этом произошло увеличение издержек производства и обращения на 6189 тыс. руб. или на 106,6%. Чистая прибыль предприятия возросла в 2018г. по сравнению с уровнем 2017г. на 16,3%.

Годовой фонд оплаты труда персонала в 2017г. составлял 7161,6 тыс. руб. возрос в 2018г. на 2372,1 тыс. руб. или на 33,1% за счет увеличения численности работников. Среднесписочная численность персонала за тот же период увеличилась на 4 человека или на 9,8%. Среднемесячная заработная плата одного сотрудника кафе «Алмаз» в динамике увеличилась на 11,3% т.к. проиндексировали заработанную плату. Производительность труда за тот же период возросла на 76,1%, это обусловлено увеличением организационно- технического уровня. Можно сделать вывод, что в 2018 г. произошло увеличение размеров предприятия по сравнению с уровнем 2017г.

Таким образом, можно отметить, что иерархический ряд структуры управления ООО «Алмаз» носит многоуровневый характер расположения органов управления в определенном подразделении. Данная структура имеет вертикальные и горизонтальные ряды. В структуре присутствуют линейные управленческие связи. Четкого взаимодействия между подразделениями предприятия схема не предусматривает, поэтому здесь существует хаотичное взаимодействие.

Исходя из проведенного в первом пункте данной главы изучения структуры предприятия, далее проанализируем численность работников по следующим категориям:

• удельный вес отдельных категорий;
• качественный состав работников по образованию;
• качественный состав работников по профессиям;
• качественный состав работников по полу;
• качественный состав работников по возрасту.

Штатная численность ООО «Алмаз» кафе «Алмаз» на 1 января 2019 составляет 45 человек.

Проведем анализ численности работников по некоторым категориям:

• 1. По категориям (рис. 3):
• руководители организации - более 10%;
• специалисты - около 85%;
• обслуживающие работники - около 5%.

1. По образованию (рис. 4):

• высшее - 48%;
• среднее профессиональное - 25%;
• начальное профессиональное - 12%;
• среднее - 15%.

1. По возрасту (рис. 5):

• до 30 лет - 40% (бухгалтера, специалисты);
• 30 - 50 лет - 45% (в основном ведущие и старшие специалисты);
• старше 50 лет - 15% (руководители с большим профессиональным опытом).

---

Рисунок 3. Численность работников по категориям

Рисунок 4. Качественный состав работников по образованию

Рисунок 5 Состав работников по возрасту

Анализ обеспеченности кафе «Алмаз» рабочей силой осуществляется сопоставлением плановых и фактических данных о численности работников. Информация о численности работников кафе «Алмаз» сведена в табл. 8

Таблица 8

Численность работников кафе «Алмаз»

	2017 год	2018 год	Изменение, %
Категория работников			Отчет	к 2017 году
Среднесписочная численность	41	45	100	109,76%
в том числе:
рабочие	3	3	100	100,00%
специалисты	34	38	100	111,76%
руководителя	4	4	100	100,00%

Из табл. 8. мы видим, что в 2018 году среднесписочный состав сотрудников увеличился на 9,76%. В 2018 году, судя по той же табл., число специалистов изменилось на 11,76%, не выросло число руководителей и рабочих.

В кафе «Алмаз» разработано и реализуется определенное количество учебных программ как управленческого, так и специфичного для гостиничного бизнеса характера. Они, прежде всего, ориентированы на:

• специальную профессиональную подготовку;
• специальную управленческую подготовку;
• развитие необходимых навыков в работе.

Новая программа обучения и подготовки персонала затрагивает все уровни сотрудников.

Руководство ООО «Алмаз» уделяет большое внимание обучению руководящего звена. Все руководители среднего и высшего уровней должны проходить оценку управленческих компетенций.

Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, который:

• облегчает процесс вхождения в должность;
• адаптирует к новой корпоративной культуре.

Существует так называемая «Книга новичка» - интерактивное медиа- издание, которое содержит необходимую информацию для работников предприятий общественного питания. При необходимости проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, которыеимеют продолжительный опыт работы кафе (применятся в основном для обучения официантов).

---

2.2 Оценка мотивационного потенциала персонала предприятия

В ООО «Алмаз» проводится оценка условий труда сотрудников. Она проводится в ходе производственного контроля и аттестации рабочих мест по условиям труда на основании инструментальных измерений ряда параметров, таких, например, как:

• освещенность;
• микроклимат;
• неионизирующие электромагнитные излучения;
• тяжести трудового процесса;
• напряженности трудового процесса и т.д., и т.п.

В случае выявления отклонений от нормативных значений реализуются мероприятия по улучшению и оздоровлению условий труда. Случаев профессиональных заболеваний в кафе не зарегистрировано.

Для оценки качества трудовой жизни сотрудников ООО «Алмаз» была использована методика Ю.М. Орлова. Она позволила определить:

• ведущие мотивы (или потребности) работников кафе;
• выявить степень выраженности потребности каждого работника в

достижении успеха.

Работникам данного кафе «Алмаз» была предложена анкета с вопросами. она была разработана, чтобы выявить и определить степень удовлетворения факторами, влияющими на качество трудовой жизни.

В опросе приняли участие 37 человека (86,3 %: от общей численности кафе). Из них:

• 30 специалистов (87,8%);
• 4 человека - руководители;
• 3 человека - обслуживающие работники.

На основе проведенного опроса были сделаны определенные выводы:

• 1. Менее половины сотрудников испытывают потребности в достижении. Большая часть сотрудников не стремится к развитию, продвижению по карьерной лестнице, лидерству. Больше половины работников довольны текущей должностью или они просто не верят в перспективу своего развития в кафе;
  2. Почти весь персонал кафе испытывает потребность в признании. Следовательно, на основании данных результатов теста можно смело говорить том, что руководству ООО «Алмаз» стоит обратить внимание на нематериальную мотивацию своего персонала;
  3. Потребность к власти проявляет лишь около 20-25% сотрудников. Это, в целом, неплохой показатель.

Второй этап исследования - подробное изучение потребности достижения. Была использована методика Ю.М.Орлова.

В исследовании степень потребности в достижении разделена на три уровня:

• высокая (17-23 балла по итогам теста);
• средняя (9-16 балла по итогам теста);
• низкая (1 -8 балла по итогам теста).

На основе проведенного тестирования были сделаны следующие выводы:

• 1. В высокой степени потребность к достижениям выражена у 5 сотрудников (13,4% от общего количества опрошенных);
  2. В средней степени потребность к достижениям выражена у 14 сотрудников кафе (37,8% от общего количества опрошенных);
  3. Низкая степень потребности к достижениям выражена у 18 сотрудников кафе (48,8% от общего количества опрошенных).

---

На основании данных показателей делается вывод о том, что:

• практически у половины сотрудников (48,8%) отсутствует потребность к

достижениям;

• 37,8% проявляют среднюю степень;
• 13,4% стремятся к достижениям, ответственности и лидерству.

Для проведения оценки мнений сотрудников ООО «Алмаз» о качестве трудовой жизни в организации было проведено анкетирование.

Полученная информация позволяет сделать следующие выводы:

• 1. Большинство сотрудников (25 человек или 67% из числа опрошенных) удовлетворены отношениями в коллективе в средней степени. 5 сотрудников удовлетворены отношением в коллективе в высокой степени, а остальные испытывают низкую удовлетворённость. Итак, можно смело говорить о том, что сотрудники кафе в большинстве своем удовлетворены отношениями в коллективе. Руководителям ООО «Алмаз» необходимо дальше поддерживать и модернизировать взаимоотношения в коллективе кафе;
  2. Больше половины сотрудников (52,5% из числа опрошенных) не довольны уровнем своей заработной платы. В соответствии с этим, стоит отметить, что в данном случае руководству ООО «Алмаз» необходимо уделить внимание системе оплаты труда коллектива, потому что анкетирование показало во многом ее неэффективность;
  3. Большинство сотрудников довольны своим рабочим местом;
  4. Большинство (29 человек или 79,3% из числа опрошенных) отметили низкую степень удовлетворенности руководством кафе, что, в первую очередь, говорит о плохих взаимоотношениях между руководством и персоналом. Руководству ООО «Алмаз» нужно задуматься о своих взаимоотношениях с персоналом кафе или о смене личностей работников на административных должностях;
  5. Большая часть сотрудников (32 человека или 87,5% из числа опрошенных) недовольна своей служебной карьерой. Многие из них просто не верят в возможность продвижения по карьерной лестнице.

На основе проведенного анализа были выведены основные недостатки существующей системы мотивации и симулирования:

• недовольство большинства персонала условиями работы;
• нет обратной связи с руководством;
• уважение и признание со стороны руководства осуществляется не в полной мере или вообще не осуществляется;
• в ООО «Алмаз» особых перспектив карьерного роста нет.

В соответствии с вышеизложенным, стоит отметить, что у ООО «Алмаз» есть некоторые проблемы в сфере мотивации и стимулирования персонала:

• заработная плата не совсем соответствует ожиданиям работника;
• руководство кафе не достаточно уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;
• благоприятный психологический климат в коллективе поддерживается не должным образом.

---

2.3 Предложения по совершенствованию элементов системы стимулирования и мотивации персонала

На основе проведенного выше исследования системы нематериальной мотивации персонала ООО «Алмаз» можно сделать вывод, что система мотивации персонала нуждается в совершенствовании с учетом инновационных подходов в кадровом менеджменте.

Все виды нематериального стимулирования и мотивации существуют разрознено и не согласованно. Нет единой системы нематериального стимулирования. Поэтому в основе проекта мероприятий по повышению мотивации работников лежит создание единой системы нематериального стимулирования.

Основные этапы создания системы:

• управленческая подготовка руководства организации;
• управленческая переподготовка руководства организации;
• создание программы социальной политики организации;
• организация спортивных мероприятий.

Важное условие успешности использования социально-психологических методов стимулирования персонала - открытость и доверие между руководителями и подчинёнными. Исходя из этого, необходимо создать следующие условия в трудовой деятельности сотрудников:

• 1. Наладить постоянное и точное информирование о производственно - экономической ситуации в организации;
  2. Наладить информирование об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях успешности их реализации;
  3. Наладить поддержание благоприятного психологического климата коллективе путем развития системы управления конфликтами;

4.Ограничить взаимодействия конфликтующих сторон;

5.Начать применять координационные механизмы в работе

коллектива;

• • 1. Установить общеорганизационные комплексные, совместные цели для сплочения коллектива;
    2. Создать системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения.

Существует три основных направления усовершенствования мотивации персонала:

• • • 1. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
      2. Развитие системы управления конфликтами;
      3. Формирование и развитие организационной культуры.

Психологический климат считается комфортным при следующих

условиях:

• все заняты интересным делом;
• каждый знает свое место в организации;
• каждый доволен своим местом в организации;
• компетенции сотрудников не пересекаются;
• нет острых разногласий;
• присутствует атмосфера взаимопомощи.

---