Файл: Теоретико-методологические основы исследования мотивации персонала.pdf

1.2 Мотивационные стратегии и методы

Существуют три базовых подхода к выбору стратегии мотивации:

1. Мотивирование через работу: предоставьте человеку работу приносящую ему удовлетворение и интересную, и качество выполнения будет высоким.
2. Стимул и наказание: специалист работает за вознаграждение: те, которые работают много и хорошо, платят высокую зарплату, а те, кто работает еще больше, платят еще больше. Те, кто работает не качественно, - наказывают и депримируют.
3. Систематическая связь с руководством: определяйте задачи с подчиненными и давайте им положительную обратную связь, когда они действуют правильно, и отрицательную, когда они ошибаются. Выбираемая стратегия мотивации основывается на анализе ситуации в стиле взаимодействия менеджеров с другими людьми [26, с. 383].

Используются следующие методы мотивации:

наложение взысканий;

использование денег для вознаграждения и стимула;

развитие сопричастности;

вознаграждение и признание достижений;

мотивирование через саму работу;

упражнение в руководстве;

развитие и обучение сотрудников;

поощрение и вознаграждение групповой работы;

лимитирование, ограничение отрицательных факторов [28, с. 201].

Деньги в качестве дохода или иных форм вознаграждения – это очевидный формат награды. Сомнение Херцберга в эффективности зарплаты как мотивационного средства заключается в том, что увеличение зарплаты не приводит автоматически к увеличению производительности и эффективности труда, хотя задержка выплаты зарплаты или недостаток денег однозначно приводит к росту напряженности, недовольства и снижению производительности труда. Однако необходимо учитывать, что деньги являются инструментом решения различных задач, прямо или косвенно связаны с удовлетворением потребностей.

К примеру, в иерархии Маслоу денежный эквивалент удовлетворяет основные потребности безопасности и выживания, они могут удовлетворять потребность в престиже и статусе, в самоуважении, а также желания алчности и вещемании. Исследования показывают, что деньги наиболее привлекательны для обособленных групп сотрудников (25%) – напористых, молодых, мобильных специалистов, по сравнению с иными группами лиц, которые предпочитают статус и престиж (19%) или общения с приятелями и безопасной жизни (18%). Естественно, все люди нуждаются в зарплате, и требуется платить им разумную сумму для удержания и привлечения в компанию. Исключением выступают те немногочисленные ситуации, когда личностная привязанность к деятельности превалирует над финансовым эгоизмом. Деньги могут вызывать позитивную мотивацию при определенных условиях, однако Херцберг прав, что установленная систематическая плата может демотивировать человека. Чтобы продуктивно использовать деньги в качестве мотиватора и избегать их воздействия в качестве девмотиватора, следует [9, с. 152]:

связать зарплату с результатом или качеством исполнения, чтобы награда была пропорциональна усилиям специалиста;

давать такой оклад, который отражает стоимость работы для организации на основе справедливости;

платить установленную зарплату для удержания и привлечения специалистов;

работник уверен, что его деятельность будет поощрена соответствующей наградой.

Зарплата не является единственной формой поощрения, возможны разнообразные формы поощрения. К примеру, в преуспевающих европейских фирмах используются следующие поощрения [3, с. 316]:

премия за выслугу лет через 10, 15 и более лет;

хорошим специалистам, как правило, каждые полгода увеличивают заработную плату;

принятие отделом кадров проблем и личных забот специалистов на себя. Это, к примеру, банковские кредиты, которые возвратить не удалось, другие долги, помощь при болезни, различные проблемы с детьми и других проблемах, - в данных случаях компания бесплатно предоставляет юридическую поддержку [21, с. 255];

оплаченное приглашение на 2 ужина или обеда в первоклассном ресторане, которое компания выдает специалисту, если он за год не брал больничного;

страхование здоровья и жизни;

выдается оплаченный чек на медицинское обследование в ведущих медицинских учреждениях CIHAL;

ссуды с низкой процентной ставкой на обучение в школах детей;

субсидируемый компанией кафетерий;

организация коллективных гаражей;

создание детских учреждений;

предоставление права бесплатно использования автомобилем фирмы;

повышение в должности без изменения зарплаты;

оплата расходов на ремонт и бензин для личного автомобиля [15, с. 628].

Известный английский психолог Дж. Браун говорил, что отсутствие данных об итогах собственной работы часто является причиной инфантильности. Некоторые исследования подтверждают, что информирование исполнителя об итогах его труда повысило данные результаты на 13-16 %. Большинство людей хотят знать, каких итогов они достирают своей деятельностью. Каждая благодарность, денежная премия, награда и тому подобное действует тем продуктивнее, чем меньший отрезок времени отделяет награждение поступок от полученного поощрения. Менеджер должен уметь донести свою признательность специалисту именно тогда, когда он заслужил ее. Это необходимо сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы [13, с. 116].

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач [11, с. 401].

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создание возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются, незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет, улучшать эффективность деятельности персонала, ибо умелое, руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Большое значение имеет личность и стиль управления руководителя [5, с. 683].

Руководитель должен иметь в виду две цели: снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных).

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:

целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность);

метод расширения и обогащения работ;

экономические методы (денежные поощрения либо наказания в виде лишения премий, штрафов);

метод соучастия или привлечения работников (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой) [4, с. 142].

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления применяемого руководителем.

Основным фактором повышения продуктивности является научно-технический прогресс. Его реализация в значительной, степени зависит от разработки систем и методов управления, обеспечивающих стремление людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продукции технологии и условий труда. Чем выше инициатива и творческая активность сотрудников, тем выше конкурентоспособность и эффективность фирмы [19, с. 263].

Характеристика теорий мотивации описаны в таблице 1 [36, c. 364].

Таблица 1 Характеристика теории мотивации

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Таким образом, стало ясно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. Очевидно, что зарплата – это далеко не единственная форма поощрения, возможны и другие самые разнообразные поощрения. Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям.

Рассмотрев основной теоретический материал по мотивации и стимулированию персонала, возникает потребность изучить особенности стимулирующих программ российских предприятий и проанализировать основные факторы, повышающие трудовую мотивацию сотрудников. Именно этим проблемам посвящен следующий раздел курсовой работы.

Глава 2. Проектирование системы мотивации персонала

2.1 Проектирование системы стимулирования персонала

Для проектирования системы стимулирования персонала на примере ООО «Энэргосервис», теплоэлектростанции Санкт-Петербурга, мы разработали проект пакета документов.

Проектирование системы стимулирования в ООО «Энэргосервис» с целью улучшение действующей систему мотивации сотрудников:

Данное положение разработано с целью повышения продуктивности и предназначено для регулирования проблемы совершенствования управления стимулированием труда и мотивацией в ООО «Энэргосервис».

Положение о мотивации и стимулировании труда ООО «Энэргосервис».

Раздел 1. Общие положения

1.1. Мероприятия по улучшению управления стимулирования и мотивациии организуются:

- по инициативе руководителя – желание руководства повысить стимулирование и мотивацию работников к труду, повысить свой авторитет в глазах подчиненных, наладить межличностные отношения между сотрудниками;

- по инициативе работника – сплотить коллектив, желание сотрудника улучшить психологический климат в коллективе.