Файл: Повышение производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (Зачем мотивировать персонал).pdf

Некоторые из подходов:

Похвала - один из эффективных методов используемых для мотивации людей.

Выражение благодарности и восхищение людьми – наиболее распространенные способы мотивации сотрудников. Это просто в использовании и обычно говорят от души и естественно. Глядя в глаза работника перед другими сказать спасибо, действительно много значит. Сотрудники ценят признание за отличную работу и чувство, что их ценят как личность. Похвала имеет тенденцию нести больший смысл и мотивационный эффект. Также участники из разных семинаров о мотивации согласились, что похвала - самая важная вещь при мотивации сотрудников. В дополнение к этому, похвала является самой сильной из человеческих потребностей. Когда дело доходит до лучшей производительности сотрудников, похвала должна быть на вершине списка подходов мотивации.

Сотрудники чувствуют, что их менеджеры ценят и хвалят их, они стремятся работать лучше, что приводит к повышению производительности бизнеса. Чем больше менеджер будет хвалить своих сотрудников, тем проще и продуктивнее будут задачи. Кроме того, когда менеджеры ищут способ похвалить своих сотрудников за их труд, это огромный вклад в работу. Это даёт понять сотрудникам, что их работа ценится.

Заработная плата / повышения- все это временные подходы, используемые для мотивации сотрудников.

Большинство исследований доказали, что заработная плата и выплаты более важны для сотрудники по сравнению с другими мотивациями. Это разъясняет, что, когда сотрудники удовлетворены финансово, они мотивированы работать более усердно.

Финансовые аспекты, такие как выплаты, надбавки и оклады влияют на продуктивность положительно в результате исследования, которое было сделано Локком, Ференом, Маккалебом. Они пришли к выводу, что введение индивидуальной оплаты, увеличит уровень производительности от 9% до 17%. Таким образом, очевидно, что когда сотрудники мотивированы и удовлетворены, их производительность увеличивается, что увеличивает стоимость всего бизнеса. Другие исследования (например, Guzzo

and Katzell, 1987, с. 109) выявили, что удовлетворенность работой

определенно влияет на то, как долго сотрудник будет трудиться в

компании. Проведя анализ мотивационных программ и производительности, они обнаружили, что финансовые аспекты и выплаты оказывают наибольшее влияние на производительность труда работника. Кроме того, чтобы сотрудники чувствовали себя в безопасности с точки зрения работы, они предпочитают получать хорошую зарплату и пособия, а не получать оценку (Trank, Rynes & Bretz, 2002). Самое важное в отношении этого

исследования: сотрудник, подтверждающий при опросе, что

удовлетворен работой, не обязательно так уж любит саму деятельность,

которой занят. Когда работа скучна, люди могут ощущать более

высокую степень удовлетворенности, если им хорошо за нее платят. Но это не значит, что имеет место существенная внутренняя мотивация для

выполнения такой работы…

С другой стороны, когда сотрудники получают высокую производительность и очень хорошую оценку, они предполагают, будут ли их результаты вознаграждены деньгами и увеличением заработной платы или нет (Harrison, Virick & Williams, 1996; Trevor, Gerhart & Boudreau, 1997, Journal of Applied Psychology).

Признание - один из самых мощных инструментов вовлечения и удержания сотрудника. Сотрудники работают усерднее, когда их признают и ценят за их усилия по выполнению работы и задач, которые были даны, и это простой, легкий и мощный способ укрепить систему. Когда сотрудники получают признание и оценку, они делают все возможное, чтобы доказать навыки, таланты и способности, которыми они обладают. Кроме того, признание сотрудников также считается способом общения, который укрепляет результаты, созданными людьми для вашего бизнеса.

Для этого лидеры должны разработать систему признания, которая является мощной как для сотрудников, так и для организаций .

Сотрудники, которые чувствуют себя оцененными и признанными, более позитивно относятся к себе и своим способностям внести свой вклад. Это также гарантирует позитивную, продуктивную и инновационную организацию окружающей обстановки.

Назначение новых ролей - обычно довольные сотрудники, которым назначены более высокие роли и обязанности работают как мотиваторы для неудовлетворенных сотрудников.

Чтобы сотрудники могли успешно выполнять новую роль, им должны быть даны конкретные указания. Они также более открыты для новых обязанностей, когда они чувствуют поддержку и имеют все ресурсы для выполнения работы (Jurgensen, 1978).

Сотрудники, которым назначены новая роль и высокие обязанности, мотивированы работать больше, потому что видят, что все их усилия в работе принесут положительные результаты и основано на этом они получат признание (David, Louis, Micheal, 2004).

Стиль управления

Большинство исследователей согласились, что для того, чтобы мотивировать сотрудников и получить желаемый результат нужны руководители, а не менеджеры. Таким образом, быть лидером вместо менеджера важно для мотивации. Успешный лидер осознает ценность помощи сотрудникам в достижении успеха. Помогая сотрудникам стать более успешными в своей карьере, быть признанными и высоко ценится - главная забота лидеров (Holly, Buttner and Dorothy, 1997).

Основная роль лидеров заключается в том, что они должны понимать потребности своих сотрудников, оценивать их важность и знать, что их сотрудники больше всего любят в работе, для того, чтобы применить мотивацию (Kuratko, Hornsby, and Naffziger, 1997).

Чтобы быть мотиватором, важно быть лидером, чтобы понять, что действительно мотивирует сотрудников (Freeman,Edward & Stoner, 1992).

Одна из причин того, что мотиваторы могут быть успешными это их понятие, что каждый сотрудник должен быть мотивирован по-разному.

Истинные и настоящие мотивационные лидеры - это те, кто мотивирован, чтобы вдохновлять других. Кроме того, они демонстрируют качества, которые развивают рекцию на успех (Chadwick, Hunter & Walston, 2004).

Успешный мотивационный лидер должен обладать знаниями и навыками, всегда быть уверенным в своих силах.

Глава 3. Теории мотивации

3.1 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации изучают потребности людей. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

3.1.1 Теория мотивации Абрахама Маслоу

Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. . Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп.

По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на (рис. 1), в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

1. Физиологические потребности – это основные потребности, необходимые каждому человеку для выживания. Они как еда, воздух, жилье и вода. Если эти основные потребности не будут удовлетворены, то работник не сможет пройти другие уровни.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3.Социальные потребности – необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка. Отношения индивида с окружающими людьми.

4.Потребности в уважении классифицируются как внутренние и

внешние потребности.

Внутренние оценки связаны с чувством собственного достоинства, таким как самоуважение и личные достижения.

Потребности во внешнем уважении - это, например, социальный статус, уважении со стороны окружающих и признание.

5.Потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. По данным Vance & Pravin (1976) эта потребность никогда полностью не достигается.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Есть разные способы, которыми организация может удовлетворить своих сотрудников и мотивировать их. Деньги являются фактором мотивации номер один, который также может удовлетворить физиологические потребности работника по мере необходимости. Социальные потребности можно удовлетворить, предоставив работнику рабочее место таким образом, чтобы было легко общаться и сотрудничать с другими. Также организации могут собирать и развлекательные мероприятия, которые будут строить хорошие отношения между сотрудниками разных уровней, удовлетворять социальные потребности принадлежности и любви .(Брэдли, 2003).

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

3.1.2 Теория мотивации Фредерика Герцберга

Широкую известность среди ученых и практиков получила еще одна модель мотивации, разработанная Ф.Герцбергом с сотрудниками в середине 50-х годов XX в. и получившая название "двухфакторная гигиеническая теория". Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. (Табл.1)

Материальные или гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, с окружающей средой, в которой осуществляется работа (зарплата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными).

Нематериальные или мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью самой работы (достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста), эту группу можно назвать группой потребностей в росте.

Применимость теории Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают.

3.1.3 Теория мотивации Дэвида МакКлелланда

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющей мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности:

• власть,

• успех,

• причастность.

Потребность властвования - стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Люди с высокой потребностью властвования могут быть поделены на 2 группы:

• 1 группа - те, кто стремится к власти ради властвования. Их привлекает возможность получения физиологической потребности командования другими. Интересы организации в этом случае уходят на второй план, так как они концентрируют внимание только на свои позиции в организации.

• 2 группа - те, которые стремятся к власти ради того, чтобы решать групповые задачи, эти люди удовлетворяют свои потребности властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе решения этих задач.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Потребности соучастия - проявляются в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, им важны одобрения, поддержка окружающих, они беспокоятся, что о них думают другие. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.