Файл: Повышение производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников (Зачем мотивировать персонал).pdf

3.1.4 Теория мотивации Клейтона Альдерфера

При создании своей теории Клейтон Альдерфер исходил, главным образом из того, что все потребности людей могут быть систематизированы в отдельные группы, что может напомнить пирамиду потребностей Абрахама Маслоу. Поэтому, между прочим, их очень часто сравнивают. Но от пирамиды Маслоу теория Альдерфера отличается тем, что, согласно ей, существует всего три группы потребностей (отсюда, кстати, и название теории – ERG):

o Existence – потребности существования, к которым относятся физиологические потребности и потребности в безопасности;

o Relatedness – потребности связи, отражающие социальную природу человека. Сюда можно отнести стремление человека занимать какое-либо место в окружающем его мире, потребность в самоутверждении, признании, наличии подчинённых или начальников, коллег, врагов, друзей, иметь семью и быть её частью;

o Growth – потребности роста, к которым относятся потребности человека, связанные с его стремлением развиваться и личностно расти.

Эти три группы потребностей, также, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. Согласно Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх: лишь когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к потребности более высокого уровня. Альдерфер же полагает, что движение идет в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер думает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень воздействия потребности низшего уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек не сумел удовлетворить потребности служебного роста, у него опять "включаются" потребности связи.

Благодаря наличию двух направлений движения по ступеням потребностей, появляются новые дополнительные возможности для мотивации идей в организации. Если, например, фирма не обладает достаточными возможностями, чтобы удовлетворить потребность человека в росте, он, руководствуясь этим, может с большим рвением и заинтересованностью переключиться на удовлетворение потребности связи. И в этой ситуации фирма уже может предоставить этому человеку возможность такую потребность удовлетворить, посредством чего и увеличивается её потенциал в мотивации другого человека.
 

3.2 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей.

3.2.1 Теория Виктора Врума

Канадский психолог В. Врум полагает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен также

надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. (Рис.2)

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

1. «Усилия – Результаты»: ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он снизит процент брака продукции, повысит ее качество и будет успевать произвести за рабочую смену больше продукции, чем другие рабочие, то ему повысят разряд. Однако в каких-то ситуациях люди могут ожидать, что их дополнительные усилия не приведут к желаемому результату. В этом случае их мотивация снизится.

2. «Результаты – Вознаграждение»: ожидание определенного вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение разряда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана – к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую. Следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой.

3. Валентность-предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. Например, рабочий может знать, что за повышение качества и количества производимой продукции ему обязательно повысят разряд и зарплату. Однако если он рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит, и мотивация к повышению качества и количества продукции тоже будет низкой.
Теория ожиданий Врума позже была рассмотрена Лайманом В. Портером и Эдвардом Э. Лоулером.

3.2.2 Теория Лаймана Портера-Эдварда Лоулера

Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер (Lyman W. Porter and Edward E. Lawler) разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели используются пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения – похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.
Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.(Рис.3)

3.2.3 Теория «Х» и Теория «Y» Дугласа Макгрегора

Знаменитые эксперименты Э.Мэйо (в 20-е годы ХX в.) открыли новое направление в теории управления. Э.Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и достойная заработная плата не всегда вели к увеличению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы.
Э.Мэйо была сформулирована модель социальных потребностей, в основу которой легли два положения:
- работа представляет собой важный механизм удовлетворения основных социальных потребностей человека. Она дает ощущение принадлежности к группе и возможность встретиться с другими людьми, определить свой статус и установить социальные связи;
- люди в большей степени реагируют на происходящее внутри их социальной группы.
Развитием теории X и положений, выдвинутых Э. Мэйо в 60-е годы, занимался Д. Мак-Грегор. В основе теории У, разработанной Мак-Грегором, лежат следующие предпосылки:

- в мотивах людей преобладают социальные потребности и же- лание хорошо работать;
- физические и эмоциональные усилия на работе для человека также естественны, как во время игры или на отдыхе;
- нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку (человек изначально не обязательно может не любить работу). Человек может воспринимать работу и как источник удовлетворения, и как источник наказания в зависимости от условий труда (человек может желать, а может и не желать работать, отношение к работе не является наследственным;
- внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации;
- ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении; обычно воспитанный человек готов брать на себя ответственность и стремиться к этому. Если подчиненным предоставлена свобода выбора действий, они работают с полной отдачей. Теория Х и теория У отражают полярные позиции и взгляды. Теория Х — это внешний контроль, теория У — это самоконтроль, самомотивация, внутренний контроль, атмосфера творчества. Теория У полностью полагается на положительное отношение человека к работе и достижение высоких результатов, но при условии создания атмосферы самомотивации. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Д. Мак-Грегор считал средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.

3.2.4 Теория Эдвина Локка

Центральным принципом постановочного подхода к мотивации является положение о целенаправленности человеческого поведения: люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается.

Наиболее известным примером применения этого принципа к исследованию мотивации труда является теория Локка (1966) .Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения - первые детерминанты поведения. Таким образом, "одна из обычно отмечаемых характеристик намеренного поведения - стремление сохранить его до тех пор, пока цель не будет полностью достигнута". То есть это люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше. Его первым основополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная в 1968 г. статья "О теории мотивирования и стимулировании целями" Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора (20-е годы XX ст.), П. Дракера (50-е годы), Д. Мак-Грегора (60-е годы).
Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых совершает определенные действия.

Данная теория утверждает, что готовность человека затрачивать определенные усилия, выполнять работу на определенном уровне в значительной степени зависят от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности им.(Рис.4)

 

Процесс постановки целей Специфичность цели - степень количественной точности (ясности) цели. Трудность цели - степень умения или уровень продуктивности, необходимый для достижения цели. Интенсивность цели относится к процессу постановки цели или определения, как ее достичь. Исследования показали, что специфические цели дают больший выход, чем нечеткие цели типа: "Делай то, что ты можешь лучше всего".

3.3 Необычные способы мотивации

Некоторые считают, что всё определяется деньгами. Конечно можно привлечь и даже удерживать подходящего сотрудника с помощью одних только денег. Но вот удержать хорошего специалиста и не дать своему персоналу превратиться в унылый офисный планктон можно – и нужно!
Существуют достаточно интересные методы мотивации сотрудников, некоторые из которых мы сейчас рассмотрим.

1. Необычные названия должностей.

В управлении персоналом преуспел основатель The Walt Disney Company Уолт Дисней. Он был убежден, что удовлетворенность работой зависит не только от уровня зарплаты, но и от престижности должности и подразделения, в котором работает сотрудник. Так, во время его руководства прачечные при отелях, линейные работники на территории принадлежащих компании парков развлечений были переименованы в текстильные службы. С тех самых пор эти подразделения встали в один ряд с маркетинговой и клиентской службами, однако попасть в них намного проще. Как следствие, они стали популярны среди молодых людей, желающих начать карьеру в компании.

В 90–х годах сотрудники текстильных служб стали принимать участие в оптимизации деятельности компании. Они стали озвучивать свои предложения по улучшению организации труда.

Таким образом, Дисней добился уменьшения коэффициента текучести кадров.

Другой выдающийся человек, Стив Джобс, должности консультантов своего офиса на Пятой авеню в Нью–Йорке переименовал в должности «гении». Едва ли сотрудник с такой должностью захочет уволиться.

2. Компания Google, четыре года возглавляющая топ лучших работодателей мира, в «реале» славится прежде всего своим необычным офисом в Mountain View. Объект зависти и восхищения, Googleplex вместил в себя помимо собственно рабочих помещений спортивный комплекс, небольшую клинику, химчистку и парикмахерскую. Здесь можно скатиться с горки со второго этажа на первый, проехаться на велосипеде или самокате, понежиться в массажном кресле, поесть в отличном кафе, здесь, наконец, вас примут с вашим домашним животным.

3. Забота о семье работника. Это могут быть путевки для детей в оздоровительный летний лагерь, льготное медицинское страхование для семьи сотрудника. Билеты на концерты, спектакли...

4. Маркетинговая компания Hime & Co., между тем, разрешает брать своим сотрудникам отгулы на полдня в случае распродаж в магазинах и отгулы на целый день, если у них произошел разрыв отношений.

5. Компенсации для сотрудников-хозяев домашних животных. Компания «KyoritsuSeiyakuCorp», занимающаяся ветеринарным оборудованием, выдает дополнительные деньги своим сотрудникам, имеющим кошек или собак.

Как видно, мотивирование сотрудников может быть не только традиционным, но и весьма веселым, способным поднять настроение и, одновременно, поощрить работоспособность работников в любых ситуациях.

Заключение