Файл: Методы управления персоналом в условиях кризиса (ООО «СКБ Факел»).pdf

Анализ практических вопросов деятельности предприятий свиде­тельствует о необходимости целенаправленного управления персоналом. Ключевым моментом обеспечения такой целенаправленности являются разработка и осуществление предприятием обоснованной кадровой политики.

При разработке такой политики возникает вопрос о направлениях управленческих воздействий.

В практической деятельности предприятием разрабатываются и реализуются самые различные мероприятия, в той или иной степени касающиеся персонала.

Поэтому их необходимо систематизировать в целях:

• повышения уровня сбалансированности действий, в том числе за счет устранения лишних (избыточных) или дублирующих друг друга мероприятий;
• обоснования минимально возможного состава мероприятий ис­ходя из приоритетов предприятия;
• оценки степени адекватности мероприятий действительным тре­бованиям. [9, С. 137]

Предлагаемый нами подход к систематизации элементов кадровой политики предприятия состоит в системном описании внешних (входящих и исходящих) и внутренних воспроизводственных потоков трудовых ресурсов.

С точки зрения внешних и внутренних связей, персонал предприятия можно представить как систему этапов жизненного цикла, на входе которой находятся потоки, обеспечивающие воспроизводство персонала, а на выходе — конечные параметры персонала.

Таким образом, с системных позиций можно выделить три прин­ципиальных метода антикризисного управления предприятием, связанные с воздействием:

• на потоки, обеспечивающие воспроизводство персонала;
• на этапы жизненного цикла персонала;
• на конечные параметры персонала. [14, С.370]

В свою очередь, в направлении, связанном с воздействием на обе­спечивающие воспроизводство персонала потоки, такие элементы це­лесообразно дифференцировать по видам потребностей работников.

В основу такой дифференциации можно положить классификацию потребностей, предложенную А. Маслоу. При этом потребности целесообразно объединить в две группы:

• 1. Первичные потребности:
• физиологические (потребности в пище, воде, жилье, отдыхе и т. п., необходимые для выживания человека);
• потребности в безопасности и уверенности в будущем (защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены и в будущем, то есть уверенность в «завтрашнем дне»).

1. Вторичные потребности:

• социальные (потребности в общении, принадлежности к кол­лективу и поддержке);
• потребности в уважении со стороны окружающих, признании личных достижений и компетентности;
• потребности в самовыражении (реализация потенциальных возможностей человека и обеспечение его роста как личности).

Первичные потребности работников предприятия могут быть удовлетворены как за счет материальных денежных потоков (заработная плата, премии, прочие денежные выплаты и компенсации, предоставление сотрудникам кредитов), так и неденежных, которые финансируются за счет средств самого предприятия (путевки для отдыха, бесплатное питание, медицинское обслуживание, предоставление жилья и охраны и т. п.).

Удовлетворение вторичных потребностей работников предприятия, в свою очередь, предполагает воздействие на такие элементы, как: моральное стимулирование; трудовые отношения; социальное партнерство; социально- психологический климат; межличностные коммуникации; культура организации.

На уровне предприятия должно применяться методическое обеспечение опережающего управления, содержащее систему мероприятий по реформированию антикризисного управления в соответствии с требованиями, задаваемыми внутренней и внешней средой предприятия, в том числе на предварительном этапе организационного кризиса. Конечной целью разработки методического обеспечения опережающего управления должен стать механизм антикризисного управления, позволяющий скорректировать деятельность предприятия в соответствии с задачей устойчивого и прогрессивного развития.

Механизм опережающего управления реализуется на практике с помощью ряда средств, каждое из которых должно применяться в организации осознанно и обоснованно. Эти средства являются инструментами антикризисного управления и могут быть поделены на две группы в соответствии с задачами управления.

В первую группу входят инструменты выявления кризиса, среди которых: анализ финансового состояния предприятия, диагностика вероятности банкротства, анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия с использованием различных методик и моделей и т.д. Ко второй группе относятся инструменты устранения кризиса: реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение инноваций, внедрение информационных систем, контроллинг, да и просто снижение себестоимости.

Все вышеперечисленные инструменты антикризисного управления должны служить общей цели, реализуемой стратегии опережающего антикризисного управления. Мероприятия по совершенствованию методического обеспечения опережающего управления должны носить комплексный, системный характер. Целью опережающего управления и, соответственно, методического обеспечения управления, является сохранение сбалансированного функционирования и развитие предприятия.

На уровне предприятия должно применяться методическое обеспечение опережающего управления, содержащее систему мероприятий по реформированию антикризисного управления в соответствии с требованиями, задаваемыми внутренней и внешней средой предприятия, в том числе на предварительном этапе организационного кризиса. Конечной целью разработки методического обеспечения опережающего управления должен стать механизм антикризисного управления, позволяющий скорректировать деятельность предприятия в соответствии с задачей устойчивого и прогрессивного развития.

Механизм опережающего управления реализуется на практике с помощью ряда средств, каждое из которых должно применяться в организации осознанно и обоснованно. Эти средства являются инструментами антикризисного управления и могут быть поделены на две группы в соответствии с задачами управления. В первую группу входят инструменты выявления кризиса, среди которых: анализ финансового состояния предприятия, диагностика вероятности банкротства, анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия с использованием различных методик и моделей и т.д. Ко второй группе относятся инструменты устранения кризиса: реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение инноваций, внедрение информационных систем, контроллинг, да и просто снижение себестоимости.

Все вышеперечисленные инструменты антикризисного управления должны служить общей цели, реализуемой стратегии опережающего антикризисного управления. Мероприятия по совершенствованию методического обеспечения опережающего управления должны носить комплексный, системный характер. Целью опережающего управления и, соответственно, методического обеспечения управления, является сохранение сбалансированного функционирования и развитие предприятия.

В связи с чем, совершенствование методического обеспечения антикризисного управления должно проходить в рамках выполнения ряда задач по развитию предприятия и построению организационно- экономического механизма. Чтобы правильно выстроить мероприятия по совершенствованию антикризисного управления, необходимо провести оценку современного состояния экономики, выявить проблемы, сдерживающие развитие предприятий. Впоследствии, методическое обеспечение, приобретая физическую форму организационно- экономического механизма опережающего управления, может использоваться при принятии решений в области антикризисного управления на каждом конкретном предприятии. [20, С. 367]

Комплексный механизм антикризисного управления строится на основе комплексного механизма регулярного управления, состоящего из пяти блоков: экономический механизм, правовой механизм, организационный механизм, мотивационый механизм, политический механизм.

Разница лишь в том, что в случае антикризисного управления добавляются характерные для него наборы бизнес-процессов. Так экономичесские механизмы дополняются финансовыми инструментами антикризисного управления; организационные механизмы - информационной системой антикризисного управления; мотивационные механизмы - механизмом мотивации выживания; правовые механизмы - мерами по предупреждению банкротства и арбитражными процедурами; политические механизмы - экономической политикой оздоровления предприятий.

Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем): диагностика финансового состояния предприятия; оценка бизнеса предприятия; маркетинг; организационно-производственный менеджмент; управление персоналом; финансовый менеджмент; антикризисная инвестиционная политика; антикризисное бизнес-планирование; организация ликвидации предприятия. Правовые механизмы антикризисного управления определяются Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)». К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Рассматривая механизмы, описанные выше, несложно заметить, что все они акцентируют внимание на экономической, либо правовой составляющей управления. В то время как организационно-экономический механизм антикризисного управления должен быть организован несколько сложнее. Необходимо учитывать основные тенденции деятельности предприятий, чтобы понять, что антикризисное управление и его инструменты должны быть подразделены в соответствии с целью, стоящей перед предприятием в конкретный промежуток времени, на конкретной стадии организационного кризиса. А также необходима оценка эффективности управления, задаваемого механизмом, на каждой стадии жизненного цикла предприятия.

Глава 2. Анализ управления персоналом в кризисной ситуации на примере ООО «СКБ Факел»

2.1 Общая характеристика ООО «СКБ Факел»

ООО «СКБ Факел» - предприятие, специализирующееся на системах комплексной безопасности. Предприятие работает на территории города Томска и Томской области, оказывает специализированные услуги по монтажу и обслуживанию систем безопасности в Томске.

Обеспечение безопасности — это совокупность нескольких систем: пожарная, охранная сигнализация и их сочетание, системы контроля и управления доступом (СКУД), противопожарное оборудование, в том числе огнетушители и их перезарядка, а также большой перечень сопутствующих услуг, непосредственно связанных с техническим обслуживанием систем безопасности.

Деятельность ООО «СКБ Факел» регламентирована Федеральным законом от 22.07.2008 №12Э-ФЗ «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности» и подтверждена соответствующими сертификатами и лицензиями.

Основные услуги, которые оказывает предприятие помимо установки СКУД:

• продажа и техническое обслуживание огнетушителей;
• продажа, противопожарного оборудования, а также металлических дверей, техническое обслуживание и сервис;
• установка и обслуживание охранно-пожарных сигнализаций, а также установка ее элементов по отдельности;
• установка систем пожаротушения;
• испытания пожарных лестниц, ограждений крыш, а также пожарных кранов на работоспособность и водоотдачу (вся деятельность лицензирована);
• профессиональная разработка планов эвакуации. Печать планов на фотолюминесцентной бумаге и пластике;
• профессиональные услуги пожарного мониторинга любой сложности;
• огнезащитная обработка любых материалов силами собственной лаборатории;
• дополнительные услуги, включающие перекатку пожарных рукавов, дымоудаление, расчет пожарных рисков.

Структурная схема подразделений ООО «СКБ Факел» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура подразделений ООО «СКБ Факел»

Каждое подразделение выполняет свои функции. При этом происходит непрерывное взаимодействие между подразделениями. Юридический отдел оказывает вспомогательную помощь всем отделам при составлении договоров, работе с персоналом, взаимодействии с клиентами.