Файл: Методы управления персоналом в условиях кризиса (ООО «СКБ Факел»).pdf

Как видно по данным таблицы , численность персонала в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 4 человека, увеличение произошло по категории специалисты.

В 2018 году увеличилась на 11 человек по сравнению с 2017 годом и составила 109 человек. Снижение произошло по категории специалисты, их стало меньше на 1 человек, служащих стало больше на 1 чел., численность рабочих увеличилась на 11 человек.

Структура работников по категориям персонала характеризуется преобладанием категории рабочих (69%), что связано с особенностями технологического процесса, специалисты составляют 14%, руководители 9%, служащие 8% (рисунок 2).

Рисунок 2. Структура кадрового состава

ООО «СКБ Факел» в 2018 г.

О качестве управления персоналом на предприятии свидетельствует в первую очередь данные о движении персонала, в частности коэффициент оборота по приему кадров, коэффициент текучести и коэффициент по выбытию кадров.

Таблица 6

Движение кадров ООО «СКБ Факел» за 2016-2018 годы

Как видно из таблицы, на предприятии за анализируемые периоды наблюдается тенденция уменьшения прогулов и нарушений трудовой дисциплины, о чем свидетельствуют данные по уволенным по данной статье. Коэффициент по выбытию имеют тенденцию к снижению, коэффициент оборота по приёму имеет тенденцию роста.

Помимо анализа структуры численности персонала необходимо произвести анализ эффективности использования трудовых ресурсов, показатели которой отражены в таблице 7.

Таблица 7

Эффективность использования трудовых ресурсов ООО

«СКБ Факел» за 2016-2018 гг.

Таким образом, видим, что среднегодовая выработка на одного работающего снижается, как в 2017 году на 47,7 тыс.руб., так и в 2018 году на 71,4 тыс.руб., среднегодовой темп роста составил 95,3%. При этом заработная плата работников предприятия увеличивается, среднегодовой темп ее роста составил 107,7%. Следовательно, трудовые ресурсы и фонд оплаты труда на предприятии используются не эффективно, поскольку темп роста выработки должен превышать темп роста заработной платы.

Кроме того, необходимо признать неэффективной работу управленческого персонала в организации. Управленческие расходы по итогам 2018 года выросли на 51%, при этом эффективность управления остается на низком уровне.

Среди проблем развития управленческого персонала в ООО «СКБ Факел» можно выделить следующие:

• отсутствие стратегического планирования развития управленческого персонала;
• низкий уровень применяемых технологий и инструментов развития управленческого персонала;
• финансирование в развитие управленческого персонала практически отсутствует;
• уровень развития корпоративной культуры остается на низком уровне.

Таким образом, в качестве антикризисных мер управления персоналом в ООО «СКБ Факел» отдельным направлением стоит выделить меры по развитию управленческих кадров.

2.4 Меры по антикризисному управлению персоналом в ООО «СКБ Факел»

Для увеличения эффективности использования персонала предприятия в условиях кризиса, необходимо использовать действенные меры по воздействию на работников, которые должны складываться в стройную систему управления персоналом организации.

Основными целями и задачами политики управления персоналом ООО «СКБ Факел» должны стать:

• создание конкурентоспособной организации, нацеленной на успешную реализацию поставленных задач, имеющей стабильный кадровый состав, развитую корпоративную культуру, возможности для максимального раскрытия человеческого потенциала;
• внедрение прозрачной и понятной системы корпоративного управления, системы мотивации, системы справедливого материального стимулирования работников Общества;
• создание системы оценки трудового участия каждого работника в достижении поставленных целей, системы оценки профессионализма, достижения стабильно высоких результатов, приверженности ценностям Общества, как системы гарантии служебного роста и продвижения по карьерной лестнице;
• построение такой системы управления персоналом, при которой ООО «СКБ Факел» стал бы привлекательной компанией на рынке труда г. Томска;
• разработка и применение локальных нормативных актов, документов, правил в строгом соответствии с действующим законодательством.

В качестве методов достижения поставленных целей можно предложить следующие:

• формулировка и доведение до сведения всех работников стратегических направлений развития Общества с целью понимания каждым предъявляемых к нему требований, как личностных, так и профессиональных;
• проведение оценки имеющегося персонала и по сводным результатам определение расхождения между желаемым и существующим профессиональным уровнем работников;
• анализ образовательного состава работников Общества и разработка плана мероприятий по обучению, повышению квалификации, совершенствованию образовательного уровня каждого конкретного работника;
• проведение ротации кадров, комплектации кадрового состава Общества более профессиональными кадрами;
• разработка параметров корпоративной культуры, корпоративного стиля, имиджа как компании в целом, так и каждого отдельного сотрудника;
• разработка системы стимулирования труда работников Общества, как морального, так и материального.

Таким образом, в общем направления работы с персоналом в ООО «СКБ Факел» можно представить в виде следующей схемы (рис. 3).

Рисунок 3. Схема управления персоналом ООО «СКБ Факел»

Ядром кадровой политики Общества является личность работника, значение его мотивационных установок, умение службы управления персоналом активно влиять на них, развивая и направляя их на реализацию основной производственной задачи Общества

В условиях кризиса качество кадрового состава играет одну из ключевых ролей успешной деятельности предприятия. Поэтому, одним из направлений новой кадровой политики организации станут изменения в системе подбора персонала.

Необходимо на собеседовании с кандидатами производить их тестирование. Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки.

Тестирование позволяет выявить некомпетентных кандидатов уже на собеседовании. Вопросы необходимо разрабатывать совместно с руководителем организации и начальником соответствующего отдела, в котором имеется вакансия. Полноту и глубину знаний кандидата в профессиональной области оценивает потенциальный руководитель кандидата. Объективность данного метода может достигать 80% .

В последние годы во многих развивающихся организациях применяют такой вид отбора персонала, как brainteaser-интервью. Данный метод позволяет определить наличие аналитических навыков у соискателя и показывает уровень его креативности и развитости мышления.

Метод заключается в решении соискателем задачи на логику. Ответ кандидата должен быть оригинальным и необычным. Оригинальный ответ будет свидетельствовать о нестандартном мышлении и способности решать нестандартные задачи в своей работе.

Сотрудники, которые обладают данными качествами, могут предложить новую инновационную идею для развития организации.

Обучение и развитие уже имеющегося штата сотрудников является такой же важной задачей в борьбе за качество персонала.

Положительно на производстве скажется обучение персонала начальниками отделов. Огромным преимуществом данного вида обучения является то, что сотрудники будут обучаться не только теории, но и практике. Это позволит лучше усвоить изучаемый материал и сэкономить организации на переобучении сотрудников. Начальники отделов, в свою очередь, получат возможность дополнительного заработка, что позитивно скажется на их настроении.

Знания и навыки персонала не должны устаревать. Учебные материалы необходимо постоянно обновлять. Наиболее благоприятными условиями для увеличения эффективности корпоративного обучения является корпоративная культура обучающейся организации. А целью системы обучения является превращение собственной организации в самообучающуюся компанию.

Помимо классического вида обучения (лекции и практические занятия) необходимо ввести в организации такие методы, как деловые и ролевые игры - кейс-методы.

Кейс - это некоторая смоделированная ситуация, приближенная к реальной профессиональной деятельности. Она позволяет задействовать и проявить у работников определенные профессиональные навыки.

Еще одним эффективным методом обучения персонала, который необходимо внедрить в ООО «СКБ Факел», является метод обучения персонала Shadowing (дословный перевод - «бытие тенью») . Суть данного метода заключается в следующем: сотруднику предоставляется возможность побыть «тенью» действующего руководителя. Данный метод позволяет сотруднику получить информацию о том, какие существуют особенности этой профессии, какие знания необходимы для выполнения обязанностей на данной должности, какие задачи необходимо решать данному руководителю. Данный метод применим как для обучения сотрудников новым навыкам, так и для повышения по службе. Также возможно использование данного метода при приеме на руководящую должность. Обучение по данному методу заканчивается дополнительным интервью в конце рабочего дня, в котором делаются выводы о специфике работы на данной должности.

В организациях, где ограничены возможности продвижения сотрудников по карьерной лестнице, применяется метод Secondment. Данный метод заключается в командировании сотрудника на другое место работы (в другой отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Временное перемещение сотрудников может быть краткосрочным (около 100 часов рабочего времени) или долгосрочным (до 1 года). Метод Secondment - это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и получают новые знания. Также они повышают свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах. Например, сотрудники службы по работе с клиентами отправляются к поставщикам и клиентам. Это делается для того, чтобы сотрудники могли проследить технологическую цепочку «от и до».

К ООО «СКБ Факел» применимы все вышеуказанные методы, так как они не требуют больших затрат и достаточно эффективны исходя из имеющихся данные по их использованию другими компаниями.