Файл: Методы управления персоналом в условиях кризиса (ООО «СКБ Факел»).pdf

Большое значение в управлении персоналом имеет корпоративная культура. Ее недооценка может привести к снижению эффективности деятельности организации. Взаимоотношения организации с клиентами и персоналом должны основываться на взаимном уважении, честности и открытости.

Руководство ООО «СКБ Факел» стоит в начале пути по созданию корпоративной культуры. В данной организации можно выделить ряд противоречий и слабых мест, мешающих ООО «СКБ Факел» создать сильную корпоративную культуру, например в ООО «СКБ Факел» до сих пор не принято формулировать корпоративные нормы и ценности и подбирать новых сотрудников в соответствии с этими нормами и ценностями;

Для более плодотворной и эффективной работы сотрудников предприятия необходимо провести работу по развитию корпоративной культуры, направленную на воспитание у каждого сотрудника ООО «СКБ Факел» ответственности за результат не только своей деятельности, но и всей организации в целом.

В ходе опроса сотрудников организации было выявлено, что в организации по регламенту предусматриваются вознаграждения и поощрения, но зачастую сотрудники их не получают. Для исключения случаев, связанных с невыполнением поощрения необходимо назначить ассистента менеджера ответственным за отслеживанием случаев вознаграждения сотрудников. Также необходимо ввести на предприятии стенды, где отражаются результаты работы организации. В стендах необходимо отображать не только экономические показатели, но и причины их ухудшения или улучшения. В случае, если показатели улучшились за определенный период, необходимо выявить группу людей, которая этому способствовала. Эта группа должна получить поощрение в качестве отгула или премии и предоставить руководству отчет о проделанной работе, способствовавшей достижению данного результата и, возможно, провести обучение других сотрудников своему мастерству.

Для сплочения коллектива и усиления корпоративного духа необходимо проводить массовые корпоративные мероприятия в виде выездов на природу, спортивных мероприятий и деловых игр.

Ежегодно проводить праздник «Лидерства», где хвалят лучших сотрудников, отмечают успехи и достижения, вручают грамоты, благодарности, дарят подарки, данные мероприятия положительно скажутся на общем настроении персонала, и приведут к желанию сотрудников трудиться лучше.

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.

Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность) [20].

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Корпоративная культура ООО «СКБ Факел» - это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Характеристики культуры организации, вышеперечисленные, взятые вместе, будут отражать и придадут смысл концепции корпоративной культуры в ООО «СКБ Факел».

Следующим моментом в системе антикризисного управления персоналом ООО «СКБ Факел» является социальная политика. В условиях коммерческой организации и тем более в условиях кризиса, социальная поддержка сотрудников становится тяжелым бременем для компании.

Однако необходимость такой поддержки очевидна с точки зрения борьбы за квалифицированный персонал на рынке труда. Конкретно в условиях ООО «СКБ Факел» можно предложить такие меры социальной поддержки, как выплата единоразовых премий в случае рождения детей, к юбилейным датам сотрудников. Также необходимо оказывать материальную помощь в случае смерти близких родственников.

Такие выплаты не станут большой обузой для бюджета организации, однако дадут работникам множество материальных стимулов к эффективному труду на благо организации - работники будут чувствовать себя частью команды, чувствовать поддержку со стороны руководства и собственную значимость для компании.

Развитие управленческих кадров в ООО «СКБ Факел»

Необходимость организации внутреннего обучения работников обусловлена требованиям «дозированного» обучения именно тем знаниям и навыкам, которые нужны непосредственно в данный момент; потребностью в обучении с учетом существенных особенностей, отличий в организации деятельности компании, закрытого характера информации о правилах работы и типовых ситуациях, возникающих в процессе деятельности (кейсах, на примере которых проводится обучение). Это позволяет уменьшить длительность и повысить результативность обучения, снизить риски увольнения специалистов после получения внешних сертификатов. Однако учебные центры создаются не только для удовлетворения потребностей в обучении, они являются носителями корпоративных профессиональных знаний и культуры компании, позволяют формировать у слушателей понимание стратегических целей и задач ее развития и развивать на этой основе корпоративный дух работников.

Конечно, создание полноценного учебного цента в масштабах ООО «СКБ Факел» не представляется возможным с экономической точки зрения и не будет целесообразным в виду не достаточно большого штата сотрудников организации. Однако, на базе отдела кадров можно сформировать подразделение, которое занималось бы обучение персонала, в том числе и управленческих кадров.

Можно выделить следующие основные принципы работы подразделения обучения:

• максимальное использование внутренних ресурсов компании в обучении;
• стандартизация и модульность учебных программ;
• ориентация на обучение практическим навыкам;
• оперативное реагирование на изменения в технологиях и организации работ компании и проведение опережающего обучения;
• выявление и обеспечение непрерывного совершенствования талантливых работников и руководителей.

Для планирования и организации обучающих мероприятий выделяют категории работников, для которых требуется разработка программ обучения различных уровней. Обучение для каждой категории специалистов ведется по следующим направлениям: профессиональные компетенции (hard skills) - технологии профессиональной деятельности, средства их автоматизациии перспективы развития, основы сервисной деятельности; корпоративные компетенции (soft skills) - психологические аспекты профессиональной деятельности, организационные, управленческие и коммуникативные компетенции. Для специалистов каждого уровня управления разрабатываются отдельные модульные учебные программы, которые включают блоки по освоению необходимых профессиональных и личных компетенций, содержат модули для изучения работниками с разным стажем.

При планировании мероприятий по обучению и развитию руководящих кадров основной целью является повышение эффективности деятельности компании через профессиональное совершенствование и личностное развитие персонала, освоение руководителями новых методов, и современных технологий профессиональной деятельности. Деятельность подразделения по реализации данной цели осуществляется через решение следующих основных задач:

• выработка стратегии и приоритетов в обучении и развитии персонала, создание типовых программ обучения персонала и учебно - методических комплексов;
• внедрение новых технологий обучения, постоянное развитие электронного и дистанционного обучения, технологий смешанного обучения;
• обеспечение эффективного сотрудничества компании с внешними провайдерами образовательных услуг и внештатными преподавателями, экспертиза предлагаемых программ обучения и оптимизация процесса обучения.

На начальном этапе для развития управленческих кадров на предприятии можно предложить следующую модель обучения. Модель будет состоять из 3-х ступеней (рис. 4). Переход от одной ступени к другой осуществляется после полного освоения программы предыдущей. Специалист конретного уровня развития профессионализма должен уметь решать определенные функциональные задачи управления (ФЗУ), применять определенные технологии менеджмента, иметь соответствующие личностные качества и уровень знаний в различных областях.

Рисунок 4. Модель развития профессионализма управленческих кадров для ООО «СКБ Факел»

Предложенная модель развития профессионализма управленцев может служить основой для составления реальных программ повышения квалификации для различных категорий управленцев-специалистов.

Для проведения данного обучения необходимо связаться с каким-либо центром специализированной подготовки, либо с какой-либо кафедрой менеджмента одного из Томских ВУЗов и заключить контракт на обучение. Специалисты смогут скорректировать модель, разработать программу обучения, подобрать материалы, провести занятия и контроль знаний сотрудников.

На основе сформированной политики в области обучения и с участием бизнес-тренеров создается учебный план, включающий многоуровневые модульные стандартизированные учебные программы специальных курсов по востребованным направлениям обучения и программы тренингов по психологическим аспектам деятельности.

В соответствии с наиболее распространенной тематикой корпоративного обучения можно выделить ориентировочный перечень специальных областей, знания в которых должны будут получить руководители ООО «СКБ Факел»:

• адаптация новых сотрудников;
• начальная профессиональная подготовка специалистов;
• регулярное повышение профессионального уровня сотрудников по бизнес-направлениям деятельности;
• подготовка функциональных тренеров среди специалистов организации, формирование у них навыков проведения обучающих мероприятий;
• курсы личной эффективности - освоение наиболее значимых личностных компетенций работника компании;
• школа лидерства - освоение управленческих компетенций;
• школа информационных технологий.

Заключение

Необходимость изменений - неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

В организациях управление людьми играет важнейшую роль. Без отобранных и профессионально подготовленных человеческих ресурсов ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить. Данное положение - основополагающее в концепции антикризисного управления.

В данном исследовании проведен анализ организации ООО «СКБ Факел». Это предприятие, специализирующееся на системах комплексной безопасности. Предприятие работает на территории города Томска и Томской области, оказывает специализированные услуги по монтажу и обслуживанию систем безопасности в Томске.

Основными проблемами в работе с персоналом ООО «СКБ Факел» являются неэффективные системы подбора и оценки персонала, обучения и развития персонала, стимулирования персонала, а также отсутствие на предприятии четкой социальной политики и выстроенных корпоративных коммуникаций.

Среди проблем развития управленческого персонала в ООО «СКБ Факел» были выделены следующие:

• отсутствие стратегического планирования развития управленческого персонала;
• низкий уровень применяемых технологий и инструментов развития управленческого персонала;
• финансирование в развитие управленческого персонала практически отсутствует;
• уровень развития корпоративной культуры остается на низком уровне.

Для увеличения эффективности использования персонала предприятия в условиях кризиса, необходимо использовать действенные меры по воздействию на работников, которые должны складываться в стройную систему управления персоналом организации. В нашем случае было предложено изменение системы работы с персоналом в ООО «СКБ Факел» путем реализации мероприятий в нескольких направлениях. Были даны рекомендации как в общем по построению системы управления персоналом, так и в частности по отдельным направлениям.