Файл: Основные этапы развития проектного менеджмента.pdf

Глава III «ГУРУ» ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

3.1. Вклад «гуру» проектного менеджмента в развитие теории управления проектами

Использование проектного менеджмента (Project management – PM) в международной практике является инструментом реализации новаторских замыслов и высокоэффективной технологией управления в нестабильных и неопределенных системах, которые быстро развиваются и изменяются. Это в первую очередь относится к налоговым, законодательным, ресурсным системам. Применяя такую систему управления, можно разрешить сложные проблемы производственного, научного и социального характера. В среде реализации проектов определение успеха – это достижение определенных промежуточных результатов на разных стадиях реализации проектов.

В понятие РМ входит также набор инструментов, методик, навыков и техник, который применяется для достижения цели и может варьироваться в зависимости от изменяющихся условий, в которых ведется целенаправленная работа по предотвращению возможных рисков и реализации новых и новых возможностей.

Богатая история, которой всего за два с лишним века обросла теория управления проектами, насчитывает десятки имен известных теоретиков и бизнес-практиков. Однако среди всех имен, которые приводятся ниже, выделяются настоящие «гуру» проектного менеджмента, заложившие основы этой теории в науку об управлении.

Дисциплина управления проектами изучалась и изучается многими исследователями и профессионалами, такими как Деннис Локк, Гарольд Керцнер, Джеффри Пинто, Скотт Беркун, Рори Берк, Васан Десаи и другие известные гуру управления проектами.

Такие основоположники современного менеджмента, как И. Друкер, М. Портер, Т. Питере, В. Стивенсон и др., говорили о том, что развитие является неотъемлемой частью любого менеджмента, в том числе и управления проектами. В свою очередь, рассмотрение проектных основ в маркетинге, как один из примеров внутренних инициатив развития проводили Ф. Котлер, Ж. Ламбии, Т. Левит, Э. Ферн и др. [19]

Огромное разнообразие подходов и методов в области проектного менеджмента сегодня не только позволяет выбрать лучший способ планирования и управления вашими проектами, но и значительно затрудняет процесс выбора. Часто руководитель проекта делает выбор интуитивно или затрудняется принять решение, так как от судьбы проекта во многом зависит судьба всего предприятия. Поэтому в сфере проектного менеджмента родилось интересное явление – так называемые «гуру». Многие из них действительно являются специалистами высочайшего класса, изучившими все тонкости теории управления проектами и выбравшими свою нишу в области применения данной теории.

Кроме того, в современных условиях для успешного управления проектами необходимы качества, которые не требовались еще 10–20 лет назад. Самыми первыми управляющими проектами были инженеры, хорошо разбиравшиеся в технике и технологии производства. По мере усложнения и роста масштабов проектов стало очевидно, что эффективному управляющему недостаточно общего понимания технологии.

Современный управляющий проектом должен обладать:

• отраслевыми знаниями и хорошо ориентироваться в бизнес-среде – внешнем и внутреннем окружении, отражающем специфику хозяйствования предприятия;
• знаниями в области управления рисками, так как зачастую характер принимаемых решений зависит от степени риска, которую он считает допустимой для проекта;
• знаниями в области интеграции различных бизнес-процессов, предприятия и проектов, стратегии и отдельных целей и т. д.

Оптимизация управления проектами – одна из самых актуальных тем в современном бизнесе. Это своего рода способ мышления, метод руководства, где применяется иерархический подход к задачам, вне зависимости от специфики деятельности компании. Отсюда и множество методов, разнообразных методик, используемых тем или иным «гуру» проектного менеджмента.

Назовём основные методики, применяемые в современном управлении проектов и их авторов – «гуру» проектного менеджмента: [20]

1. «Классическое» или «традиционное» проектное управление: Наиболее широко распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом «водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся последовательно по этапам, напоминающим поток. Данная методика изложена в книге Джозефа Хигни «Основы проектного менеджмента. Классическое руководство». Со времени первого издания – в 1997 г. – книга переиздавалась множество раз, и не утратила своей популярности.

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический «водопадный» подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного метода является то, что он требует от заказчика и руководства компании четкого планирования и целеполагания уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить его реализацию. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

1. Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт.

Манифест гибкой разработки программного обеспечения (англ. Agile Manifesto) — основной документ, содержащий описание ценностей и принципов гибкой разработки программного обеспечения, разработанный в феврале 2001 г. на встрече 17 независимых практиков нескольких методик программирования, именующих себя «Agile Alliance». Председателем данной ассоциации по сей день является англичанин Пол Хэммонд, инициатор и гуру движения. Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам. Достоинство данной методики – в её гибкости и универсальности в сфере применения инновационных способов управления.

1. Одним из самых популярных и структурированных инструментов Agile считается Scrum, гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

В основу Scrum положено решение, найденное Джеффом Сазерлендом, чтобы преодолеть классические недостатки управления проектами: отсутствие слаженной работы внутри команды, невыполнение намеченных планов, дублирование задач внутри подразделений и т. д.

В отличие от старого «поэтапного» подхода, при котором выбрасываются на ветер огромные средства и который зачастую так ни к чему не приводит, Scrum позволяет выполнять обязательства меньшими силами, в короткие сроки и с низкими затратами, а. итоговый продукт отличается отменным качеством. Сегодня Scrum уже прочно закрепилась в управленческом арсенале. Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

1. Lean (от англ. lean production, lean manufacturing — «бережливое производство»). Если Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но не поясняет, как управлять разработкой этого пакета; Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры, то Lean, в свою очередь, добавляет к этим принципам схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из них выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но здесь для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие, необходимые для качественной реализации проектов этапы. Основателями, «гуру» данной теории являются Джеймс Вумек и Дэниел Джонс, авторы книги «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании». Они излагают суть бережливого производства как процесса, который включает пять этапов:

• Определить ценность конкретного продукта.
• Определить поток создания ценности для этого продукта.
• Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
• Позволить потребителю вытягивать продукт.
• Стремиться к совершенству.

1. Наряду с уже известными нам методами, весьма популярным в среде управления проектами является метод Kanban. Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами.

Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент. При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчет нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

1. Шесть сигм (Six Sigma) – данный принцип внедрила на своих предприятиях компания Motorola, которая, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Автором метода стал Билл Смит (США), 1985 г. Назначение метода – применение в деятельности предприятий любых размеров и любой направленности при решении проблем, связанных с качеством продукции, затратами и поставкой. «Шесть сигм» (Six Sigma) – это систематизированная совокупность инструментов, позволяющих выявлять потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при применении продукции или оказании услуг; определять причины их появления и т.д.

1. PRINCE2. В развитие проектного управления внесли вклад и правительственные организации. Так, Британское правительство давно оценило эффективность project management, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2.

Название произошло от акронима «PRojects IN Controlled Environments version 2», что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм. Кроме Великобритании, метод также с успехом применяли в США, Канаде, Австралии, странах Европы.

Чтобы открыть для себя точку зрения различных гуру и профессионалов по управлению проектами на ту или иную сторону проектной методологии, не обязательно спрашивать их лично. Благодаря еще одному примеру влияния проектного менеджмента на нашу жизнь, материалы, как видео, так и печатные, по теории управления проектами стали общедоступны. Многие люди являются поклонниками того или другого гуру, покупают книги, поддерживают в социальных сетях, смотрят вебинары и ходят на семинары, платя немалые деньги за их посещение.

В огромном множестве управленческих решений и стратегий весьма легко заблудиться, поэтому крупные компании предпочитают принимать на работу собственных проектных менеджеров или создавать команду проекта. Их задачи сводятся к детальной разработке проекта и презентации его на суд руководителей компании. Однако, в условиях вертикальной структуры руководства, такой менеджер не сможет продвинуть по-настоящему смелые и неординарные решения.

В свою очередь, есть недостатки и у другого способа управления проектом на предприятии. Так, приглашенный проект-менеджер, гуру с отличной репутацией, не сможет вникнуть во все технические детали производства и ограничится лишь общими советами по реализации проекта.

Каков же выход? Мне представляется наиболее подходящим возможность применения проектного менеджмента в виде специальных отделов, подразделений компании. Кстати, в Советском Союзе подобные проектно-конструкторские отделы или даже институты были включены в структуру крупных промышленных предприятий. В таком институте проект может пройти всестороннюю экспертизу, начиная от планово-экономической составляющей и заканчивая технологической цепочкой и техническим контролем на выходе.

Получается, что в той или иной форме, в тех или иных условиях, но теория управления проектами (в цельном виде или в виде отдельных элементов) пробивает себе дорогу. Это еще раз убеждает нас в объективных предпосылках ее появления и развития.