Файл: Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель ( ЗАО «Протек» ).pdf

После принятия менеджерского управленческого решения, оставшиеся
невыбранными альтернативы отсекаются, и реализации подлежит только акцептированные варианты. В этом смысле менеджерское управленческое решение носит терминальный характер. В рамках процесса принятие такого
решения можно выделить момент, после которого всяческие дискуссии и
анализ прекращаются. Предпринимательское решение в этом смысле можно
охарактеризовать как открытое решение. Первоначальный выбор одной из доступных возможностей не означает последующего отказа от поиска новых
возможностей или переключения на уже идентифицированные. Но при этом
по мере разворачивания предпринимательского решения во времени область
возможного поиска постепенно сужается, так как по мере реализации действий все меньше остается новых возможностей. Тем не менее, предпринимательское решение не терминально и предполагает постоянный поиск, даже в
ходе реализации решения. Поиск, анализ, выбор и реализация в предпринимательском решении становятся органично сочленены. Поиск осуществляется путем экспериментального действия (например, открытия небольшой торговой точки), анализ происходит в контексте прямого общения с потребителями, выбор возможности определяется выбором потребителей и партнеров.

Итак, согласно предложенному на рис. 3 видению предпринимательского решения, оно начинается с определения доступных ресурсов. При этом
понятие ресурсов здесь следует трактовать достаточно широко. Речь идет не
только и не столько о финансовых ресурсах, находящихся в распоряжении
человеческих ресурсах, производственных активах или нематериальных активах. Данные типы ресурсов конечно важны, но они образуют всего лишь
одну составляющую начального капитала - капитал экономический. Помимо
экономического капитала для принятия предпринимательского решения важным являются также (1) личные качества, вкусы, способности и мотивации
(личностный капитал), (2) образование, квалификация, экспертиза и опыт
(интеллектуальный капитал) и (3) социальные и профессиональные связи
(социальный капитал). Отталкиваясь от рассмотрения всех типов своих начальных ресурсов, предприниматель пытается придумать ряд наиболее интересных направлений их использования. Причем творческий процесс «придумывания» неразрывно сопряжен с поиском новых возможностей в рыночном
пространстве. Если менеджер ищет решения на поставленную задачу, то
предприниматель движется во многом наоборот и ищет возможные новые
задачи, которые можно решить с помощью доступных решений и ресурсов. Многие предприниматели рассматривают ресурсы, которые находятся под
рукой, и, минуя стадию тщательного анализа и планирования, приступают к реализации идей, которые первыми пришли в голову. В отличие от менеджеров, которые обязательно идут к решению через процедуры тщательного анализа, оценки и планирования, непосредственный переход к действию является весьма типичным для большого количества предпринимателей. Действие предпринимателя носит экспериментальный и исследовательский характер и может рассматриваться как часть анализа и оценки перспектив новых возможностей. Конечно, предприниматели далеко не всегда игнорируют
стадию оценки и планирования, но планы предпринимателей носят более
гибкий характер. Они призваны в первую очередь отразить общую перспективу или траекторию действий, нежели четко описать бюджеты, сроки, результаты, ресурсы. Предпринимательское решение разворачивается в виде
большого количества последовательных итераций, внутри которых анализ и
оценка производятся путем экспериментирования, а выбор вариантов действий неотличим от поиска новых вариантов. В ходе последовательных итераций и в результате получения обратной связи по предпринятым действиям от
рынка вырабатываются более четкие очертания целей, сужается диапазон хозяйственного экспериментирования и ограничивается область поиска новых
возможностей. В процессуальном плане предпринимательское решение достаточно сложно расчленить на отдельные этапы, так как поиск, анализ, выбор
и действие соединяются в рамках единого предпринимательского акта. Но по
мере успешной реализации предпринимательской инициативы пространство
поиска сокращается, а анализ, выбор и действие становятся более различимы
и все более начинают напоминать характеристики менеджерского управленческого решения, свойственного сложившимся организациям, с их установленными бизнес-процессами, областями ответственности, прав и полномочий, системой подчинения.

В практике принятия предпринимательского решения можно увидеть
три принципа, которые отличают этот тип управленческого решения от других типов. Эти принципы проявляются в деятельности многих предпринимателей:

1. Баланс прибыли и риска на основе допустимых потерь. Предпринимательское решение отталкивается от понятия допустимых потерь, в то время как менеджерское решения базируется на понятии ожидаемой прибыли.

2. Расширение социального капитала на основе партнерства. Предпринимательское решение строится на основе постоянно расширяющегося стратегического партнерства, те постоянного расширения своих ресурсов на партнерской основе, а менеджерское решение отталкивается от конкурентного анализа с учетом своих способностей и ресурсов, возможности их использовать в борьбе с другими участниками рынка.

3. Практическое расширение интеллектуального капитала в условиях неопределенности. Предпринимательское решение подчеркивает необходимость постоянного приобретения новых знаний путем практических действий в условиях неопределенности, а менеджерское решение базируется на использовании уже существующих знаний и способностей анализа и прогноза. Неопределенность в рамках предпринимательского решения рассматривается как источник новых знаний, опыта, возможностей и, как следствие, прибыли. Неопределенность в менеджерском решении представляет собой угрозу для ожидаемой прибыли и поэтому ограничивается.

Принцип допустимых потерь. Предприниматели, осознавая жесткость
существующих ресурсных ограничений, стремятся к тому, чтобы выйти на
рынок с минимальными затратами времени, усилий и времени. В отличие от
предпринимателей менеджеры имеют склонность к тому, чтобы с помощью
анализа находить решения, приносящие максимальную выгоду. С. Сарасвати
указывает на многих проинтервьюированных предпринимателей, которые
вместо того, чтобы проводить маркетинговый анализ и выявлять наилучшие
альтернативы, просто создают продукт и передают его наиболее доступному
потребителю. После чего дальнейшие решения принимаются на основе реакции первых потребителей. В проанализированном С. Сарасвати опыте создателя сети по аренде автомобилей и прицепов, американского предпринимателя Л. Шона присутствует такая же модель поведения. Л. Шон заявляет, что на момент принятия решения о начале своего дела ему нечего было особо терять. Иными словами, потери, которые он мог понести в результате неудачи
его предпринимательского инициативы, были для него вполне приемлемыми.

Принцип развития стратегического партнерства. Менеджеры организаций и предприятий имеют склонность воспринимать окружающее их рыночное пространство в первую очередь в соревновательных, конкурентных тонах, а то и вовсе враждебно. Выработке такой позиции способствует во многом современная экономическая и управленческая теория. Согласно авторитетной модели М. Портера, которая используется как традиционный инструмент анализа, предваряющего практически любое стратегическое решение,
рыночное окружение представляет собой пять сил конкуренции. Большинство неоклассических экономических моделей также подчеркивает критическую важность конкурентных характеристик рыночной экономической системы. Рынок, говорят доминирующие сегодня в экономической теории экономисты-либералы, построен на конкуренции, а конкуренция лежит в основании любого рынка. Без конкурентных (по сути враждебно соревновательных) отношений рынок не может полноценно функционировать. Естественно, наличие кооперационных, партнерских отношений признается, но им не придается столь метафизического характера. Для предпринимателя, который не имеет перед собой сложившегося рынка, конкурентный (да и любой другой) анализ рынка не имеет особого смысла. При попытке использовать новые рыночные возможности предприниматель выходит в неизвестную территорию, на которой он в первую очередь стремиться найти партнеров, а не соперников. Предпринимательское решение базируется на потенциальной возможности расширения ограниченных предпринимательских ресурсов за счет вовлечения в свою инициативу большего количества заинтересованных сторон. В примере С. Сарасвати предприниматель Л. Шон изначально рассматривал компании и предпринимателей, которые уже занимаются бизнесом по
аренде прицепной техники, как субъектов, которых можно объединить в единую национальную сеть. По свидетельству самого Л. Шона успех его дела
был связан с тем, что ему удалось вовлечь в свой бизнес автозаправочные
станции, на которых можно было арендовать предлагаемые им прицепы. Л. Шон принимал свои предпринимательские решения во многом посредством поиска наиболее удачных сочетаний партнерских связей и отношений.

Принцип практического использования неопределенности. Данный принцип представляется ключевым, так как он подчеркивает то, что в рамках
предпринимательского решения риски и неопределенность не ограничиваются, а наоборот – используются. Неожиданное, неопределенное и непредсказуемое превращается в новое и прибыльное. Действительно, анализ многих
успешных новых предприятий показывает, что их успех оказался результатом стечения непредвиденных обстоятельств и событий, которые в принципе
предвидеть было невозможно, но можно было попытаться их использовать,
только лишь взяв на себя изрядную долю риска. Предприниматели эффективно ищут и быстро используют такие неожиданные новые возможности, обстоятельства и события. Поиск нового осуществляется путем практического действия, носящего экспериментальный характер. Вместо свойственного менеджерам анализа, моделирования и планирования предприниматели просто действуют и само действие становится источником новых знаний, которые добыть иным путем практически невозможно.

Выводы по Главе 2

Важнейшим различием между предпринимателем и менеджером является то, что менеджеры в большей степени стремятся сохранить организацию, коллектив, которым они управляют, и та предпринимательская активность, которую они, несомненно, проявляют, во множестве ситуаций направлена на выживание компании. Предприниматель, напротив, стремится к переменам, развитию, риску.

Менеджер принимает решение таким образом, чтобы обеспечить контролируемость будущего. Он тщательно анализирует, оценивает и планирует
будущее. Затем выбирает такую альтернативу, которая ведет его к запланированным целям с минимальными отклонениями. Предприниматель сознательно идет на риск, не обязательно стремясь его максимизировать, но как
можно лучше использовать. Как раз неконтролируемость будущего является для него потенциальным источником прибыли. Если будущее можно спрогнозировать, проанализировать, запланировать и проконтролировать, то это
может сделать большое количество людей, и потенциальная прибыль от этого стремительно уменьшается. Принимая предпринимательское решение,
предприниматель не ограничивает отклонения от некоего заданного маршрута, ибо любое отклонение - это и есть проявление поиска новых возможностей, это возможность найти, узнать и использовать чего-либо новое, что пока еще не известно другим. Это и есть источник предпринимательской при-
были, который всегда осознается в коде принятия предпринимательского
решения. Риск и неопределенность являются основными источниками предпринимательской прибыли. Однако, требуются особые умения и подходы для принятия предпринимательских решений для извлечения данной прибыли. Также как и менеджерское решение, предпринимательское решение может быть верным или не верным, вести к успеху или к неудаче. Успех предпринимателя зависит во многом от многих неопределенных и непредсказуемых факторов, но определяется в первую очередь способностью принимать правильные предпринимательские решения.

Предпринимательское решение отличается от менеджерского не только критериями принятия решения, не только характеристиками самого лица, принимающего решения, не только контекстом, но и самим внутренним содержанием. Современный менеджер должен быть во многом предпринимателем. Принимать предпринимательские решения в современном мире приходится не только предпринимателям. Равно как и предпринимателям, по мере повышения зрелости их бизнеса, приходится принимать все больше и больше обычных менеджерских управленческих решений. Как менеджеру, так и предпринимателю важно понимать различия обоих типов управленческих решений и стремиться подходить к принятию этих решений по-разному. Но при всем при этом, предпринимательские решение все же представляют собой неотъемлемую часть именно предпринимательской деятельности.

Наименее эффективным дня развития предприятия является совместная деятельность двух предпринимателей, поскольку в какой-то момент времени (предположительно, в недалеком будущем) данный союз распадется. Стоит отметить, что на этапе создания предприятия этот союз может оказать положительное влияние на деятельность предприятия, которое выразится во взаимной поддержке предпринимательской инициативы.

Эффективность развития предприятия при осуществлении единоличного руководства Предпринимателем, как, впрочем, и всех остальных, будет зависеть от способности Предпринимателя своевременно и правильно перераспределять информационные потоки. Одним из отрицательных моментов такого пути развития является отсутствие поддержки со стороны «системного Менеджера», психологические особенности и навыки которого способствуют становлению организационной структуры, что значительно затрудняет
процесс развития предприятия.

Представляется, что союз Предпринимателя и Менеджера является потенциально наиболее предпочтительным с точки зрения развития предприятия в виду возможности достижения синергетического эффекта от такого партнерства.

Глава 3. Анализ реализации функций менеджмента в ЗАО «Протек»

3.1. Функции менеджеров ЗАО «Протек»

Рассмотрим функции менеджеров торгового предприятия ЗАО «Протек». Исследуемое предприятие входит в группу компаний «Протек», которая является крупнейшим фармацевтическим предприятием России. Группа компаний «Протек» представляет собой холдинговую структуру во главе с компанией ОАО «Протек». ЗАО «Протек» - основная операционная компания Группы, одна из крупнейших российских дистрибьюторов фармпрепаратов и товаров для красоты и здоровья. Компания представлена во всех 83 регионах страны, имеет около 900 поставщиков и 18 000 тысяч клиентов (44 000 розничных точек)^[31].

На исследуемом предприятии существует два уровня управления - высший (топ-менеджмент) и средний (руководители структурных подразделений). К топ-менеджменту относятся члены Совета директоров, правления, региональные директора и директора филиалов, к менеджерам среднего звена относятся начальники отделов филиалов. Определим функции менеджеров ЗАО «Протек», используя теории А. Файоля, Г. Десслера, Д. Адаира, используя такой важный момент в практической адаптации теоретических подходов, как распределение функций по уровням менеджмента.