Файл: Кадровая стратегия современной организации. Особенности политики мотивации персонала корпораций..pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы определяется существенностью вклада системы управления человеческими ресурсами в достижение высокой эффективности менеджмента современных организаций. В этой связи, совершенствование кадровой политики, в частности – модернизация системы мотивации, является одним из приоритетных направлений повышения эффективности менеджмента в целом. При этом следует учитывать, что процессы мотивации персонала находятся под сильным влиянием отраслевых и специфических локальных факторов, присущих конкретной организации. Поэтому формирование и развитие кадровой политики и системы управления человеческими ресурсами организаций в целом следует осуществлять с учетом присущих конкретным организациям особенностей механизмов мотивации персонала.

Проблема мотивации работника к труду рассматривалась в теориях представителей классической школы менеджмента А. Смита, Ф. Тейлора, Д Макгрегора, А. Файоля. Экономический аспект мотивации к труду рассматривается в ториях Дж. Армстронга, Г. Беккера, М. Блауга, Э. Денисонаи др.

Внутриличностные теории мотивации, исходящие из потребностей личности, изложены в трудах К. Альдерфера, Ф. Герцберга, Д. МакКлелланда, А. Маслоу. Процессуальные, исходящие из ситуации в которой трудится работник в трудах С. Адамса, В. Врума, Л. Портера, Э. Лоулера, Ф. Скиннера.

Экономические аспекты трудовой мотивации, применительно к современным условиям изучаются И.А. Баткаевой, В.Р. Весниным, Н.А. Волгиным, А.Л. Жуковым, Дривольской и др.

В связи с вышесказанным, объектом работы является персонал предприятия ПАО «НИТЕЛ»

Предметом работы является система мотивации персонала ПАО «НИТЕЛ»

Целью работы является анализ системы мотивации персонала ПАО «НИТЕЛ» и разработка конкретных практических предложений, направленных на повышение ее эффективности в современных условиях.

Задачи:

1. Определить специфику персонала как объекта управления.
2. Описать методы оценки и инструменты основных мотивационных теорий.
3. Охарактеризовать развитие кадровой политики организации на основе включения в нее мероприятий по формированию мотивационного климата.
4. Дать характеристику предприятию «НИТЕЛ» и проанализировать его организационную структуру.
5. Провести анализ численности и профессионально-квалификационного состава работников ПАО «НИТЕЛ».
6. Провести анализ существующей системы мотивации персонала ПАО «НИТЕЛ»
7. Разработать рекомендации по созданию благоприятного мотивационного климата.
8. Разработать предложения и рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования персонала.
9. Разработать предложения и рекомендации по совершенствованию системы нематериального стимулирования персонала

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Подходы и инструменты мотивации труда

По всему миру в большинстве предприятий сотрудники остаются одним из самых значимых ресурсов. Это верно, потому что они фактически объединяют другие ресурсы для получения конечного результата, ожидаемого компанией. Усилия сотрудников могут быть направлены, активизированы при правильной реализации концепции мотивации. Мотивация - очень важное явление, которое должно быть серьезно рассмотрено, даже если некоторые менеджеры считают, что это всего лишь расходы компаний и пренебрегают ей. Тем не менее, мотивация очевидна в нашем повседневном жизненном опыте. Пример достаточно просто отыскать в повседневной жизни - школы поощряют студентов путем присуждения стипендий. Также можно вспомнить премии, предоставляемые работникам, когда они отвечают определенным стандартам, установленным менеджерами. Мотивация относится к тем внутренним и внешним элементам, которые определяют отношение человека к чему-либо. Многие современные авторы по-разному трактуют понятие мотивации. Мотивацию можно охарактеризовать как направление и настойчивость действий. Она связана с тем, почему люди выбирают тот или иной курс действий, отдавая предпочтение чему-либо, и почему они продолжают выбранное действие [1].

Каждая организация имеет широкий спектр инструментов мотивации. Эти инструменты можно разделить на денежные (финансовые и нефинансовые) и неденежные. Денежные или финансовые стимулы включают:

- базовое вознаграждение;

- бонусы (установленные законом, дискреционные);

- комиссионные;

- награды.

Основным финансовым инструментом мотивации работников является базовое вознаграждение, выплачиваемое в фиксированном размере независимо от результатов деятельности. Переменное вознаграждение обычно выплачивается в виде бонусов, зависящих от результата. Если принципы премиальных выплат указаны в опубликованном документе, с которым знакомы работники, то мы имеем дело с нормативными премиями. Если принципы выплат не оговорены и премии выплачиваются в соответствии с «признательностью» работодателя, то это дискреционная (благодарственная) премия. Некоторые предпочтут высокое базовое вознаграждение, соглашаясь на низкие (или их отсутствие) бонусы, в то время как другие предпочтут относительно низкое базовое вознаграждение, но в сочетании с возможностью получения высокого бонуса в зависимости от результатов работы [2].

Еще одной формой переменной оплаты труда является комиссия. Это точно определенная доля работника в доходе, предоставляемом для посредничества при продаже конкретных товаров (товаров или услуг). Обычно выражается в виде процентной комиссии. Последняя из обсуждаемых денежных форм (хотя они могут быть представлены и в материальной форме) является вознаграждение. Вознаграждение должно быть мотивирующим, оно должно удовлетворять как минимум трем условиям. В первую очередь важно то, что должен почувствовать сотрудник - те. вознаграждение должно быть в таком количестве (или форме), чтобы сотрудник чувствовал себя ценным кадром предприятия. Если это условие не выполнено - полученное вознаграждение не будет важным для сотрудника. Сотрудние будет сожалеть об усилиях, предпринятых на своем рабочем месте. В данном случае вознаграждение будет представлять демотивирующее воздействие на сотрудника, а не мотивирующее.

Во-вторых, вознаграждение не должно чрезмерно задерживаться во времени, то есть предоставляться как можно скорее после выполнения условий, определяющих его получение. В противном случае, если время упущено, сотрудник может не понять причину поощрения, и, получив бонус, позитивный момент вознаграждения будет потерян. В-третьих, вознаграждение по своей сути не может быть предоставлено всем, а тем более в одинаковой форме и сумме. Если каждый сотрудник получает ее в одинаковой сумме, независимо от его личного вклада в реализацию поставленной задачи, вознаграждение не соответствует своей мотивационной функции. Премия должна присуждаться избранным, в то время как награжденный сотрудник должен чувствовать себя особенным, отличающимся от других коллег [3].

Сотрудники также могут быть мотивированы материальными, но неденежными стимулами, которые включают следующее:

- оборудование;

- медицинское обслуживание, дополнительное страхование;

- гарантированный уход за детьми;

- дополнительные праздники;

- поездки, светские мероприятия;

- субсидии на образование.

Некоторые сотрудники значительно мотивированы оборудованием, предлагаемым работодателем для выполнения обязанностей. Служебный автомобиль, ноутбук или даже мобильный телефон положительно влияют на подход сотрудника к работе.

Для поддержания мотивации технологического процесса замена оборудования необходима с течением времени. Работа, более конкретно здание, в котором проводится работа, наряду с офисом и его оборудованием также мотивирует и может дать чувство престижности сотруднику.

Чаще всего работодатели рассматривают медицинскую помощь и дополнительное страхование сотрудников в качестве инструментов мотивации. Эти льготы обеспечивают комфорт сотрудникам при пользовании медицинскими услугами. Возможность пользоваться медицинской помощью без очередей, что часто встречается в здравоохранении, ценится всеми, кому когда-либо приходилось пользоваться такой помощью.

В качестве стимула также может рассматриваться возможность командировок, участия в общественных мероприятиях. Сотрудники часто не решаются финансировать поездки и мероприятия за счет собственных средств, в которых они имеют возможность участвовать из-за своих функций. Если поездки должны быть мотивирующими, работодатели не могут увеличивать их интенсивность и частоту. Слишком частые и долгие поездки, поглощающие свободное время, со временем станут скорее неприятной необходимостью, чем стимулом. На практике развитие в таких областях, как знания, навыки, является необходимым для каждого сотрудника, не говоря уже о совершенствовании уже приобретенных. Таким образом, важно предоставить сотрудникам возможности для обучения. Работодатели могут финансировать обучение на курсах или частично субсидировать расходы на обучение. Благодаря этому работник будет чувствовать себя оцененным, что работодатель инвестирует в их развитие и обеспечивает развитие их компетенций. Это поможет мотивировать сотрудников. В данном случае работодатель получает лояльного сотрудника, прикрепленного к компании (по крайней мере, по соглашению о лояльности), которая несет расходы на их образование.

Четыре инструмента мотивации также можно разделить в зависимости от их воздействия. Инструменты принуждения это приказы, запреты, рекомендации, стандарты безопасности и охраны труда, и т.д. Они навязывают определенное поведение сотрудникам, регулируют компетенцию и ответственность работника. Они взаимодействуют однонаправленно и работник обязан подчиняться им. Стимулы означают надлежащий отбор работников на должности, формы организации труда, формы вознаграждения и их составляющие, структуру оплаты труда, премирования, социальные выплаты, а также физический и психический комфорт. Они основаны на положительной мотивации, сочетающей преимущества работодателя с преимуществами работника. Эти инструменты мотивации регулируют функционирование экономических и неэкономических стимулов, размер их задач и эффективность. Инструменты убеждения состоят из встреч сотрудников с руководством, переговоров, консультаций с представителями сотрудников, создания партнерств и широкого понимания участия сотрудников в управлении. Эти инструменты вмешиваются в психическую сферу человека, направлены на формирование желаемых моделей поведения, не предлагают ни наказаний, ни наград. Они создают значительные влияния на судьбу компании и возможность принятия решений по наиболее важным вопросам его деятельности.

Не все инструменты мотивации требуют затрат. Существует широкий спектр инструментов, которые не производят никаких затрат и оказывают положительное влияние на сотрудников. Этот тип инструментов включает в себя ряд методов обогащения работы:

- предоставление сотрудникам частых отзывов об их работе;

- предоставление возможностей для развития сотрудника;

- предоставление сотрудникам возможности создания своей рабочей программы;

- введение ответственности сотрудников;

- гибкость управленческой иерархии (открытая коммуникация);

- оценка эффективности работы сотрудников [4].

Обычно наблюдается тенденция, согласно которой сотрудники получают обратную связь о работе только тогда, когда они плохо выполняют свои обязанности. В ситуации, когда работа выполняется ожидаемым образом, то есть в соответствии с принятыми стандартами и нормами, сотрудники не получают обратной связи по работе. Вид подхода часто неуместен, потому что каждый любит быть в центре внимания, и чувствовать себя оцененным или распознанным. Обеспечивая положительную обратную связь, достойное поведение, работник осознает, что его работа была оценена по достоинству, а усилия, приложенные для выполнения обязанностей, принесли желаемые результаты. Даже корректно выполненные задания, в процессе выполнения которых сотрудник пришел к совершенству в рамках рассматриваемого ремесла, могут со временем оказаться нудными и неинтересными. В течение длительного срока выполнение одних и тех же действий со временем может привести к рутине. Для предотвращения подобных ситуаций необходимо диверсифицировать работу сотрудников. Если сотрудник доказал свою ценность в выполнении несложных задач, то ему следует поручить более сложные, требующие размышлений познавательные задачи. Данным образом мы обеспечиваем сотрудников чувством развития, что является очень важным элементом мотивации. В ходе собеседований сотрудники, которые провели много лет в одной организации, на вопрос о причинах поиска нового работодателя, ответили, что они уже достигли всего, что было возможно с прежним работодателем, и у них нет новых задач. Некоторые сотрудники любят, чтобы их обязанности были четко определены и описаны, в то время как другие предпочитают и ценят свободу деятельности [5]. Последние предпочитают учитывать результаты работы и быть свободными в определении способа ее достижения. После диагностики предпочтительного стиля работы с помощью организационных мер может оказать положительное влияние на мотивацию сотрудников.