Файл: Кадровая стратегия современной организации. Особенности политики мотивации персонала корпораций..pdf

Подводя итоги, для менеджера однозачно важно положительно мотивировать сотрудников. Это означает постепенно воплощать ожидания сотрудников с одновременным достижением целей работодателя. Если кто-то должен быть наказан, то основные принципы наказаний должны быть приняты во внимание, т.е. отрицательный отзыв должен быть передан таким образом, чтобы это было не унизительно, а процесс обеспечивал понимание ошибок, которые работник сделал, и позволял избежать их в будущем.

Сотрудник, который получил признание за свою работу, будет работать более эффективно, полагая, что его усилия ценятся. Достаточно амбициозные задачи следует ставить перед сотрудниками в целях избежания однообразия и рутины, что обеспечит чувство развития. Направления и программы развития трудовых ресурсов должны быть согласованы с работниками, чтобы не создавать ситуацию, в которой планы работодателя мешают видению работниками своего развития. Стоит делегировать полномочия, ведь чувство ответственности само по себе мотивирует. Также сотрудники должны быть поощрены за хорошую работу как можно чаще. Наконец, следует использовать различные инструменты мотивации - широкий их диапазон представлен выше. Каждый сотрудник индивидуален и имеет разный уровень ожиданий и ценностей. Искусство мотивации отражается в умении использовать их для достижения целей как работника, так и организации.

Как доказано в статье, менеджеры сегодня имеют широкий спектр возможностей для использования различных инструментов мотивации. Проведенные наблюдения, исследования и анализ тематических исследований позволяют утверждать, что некоторые инструменты используются редко. Это происходит главным образом из-за недостаточной осведомленности руководителей об их важности или даже об их существовании. Рассматривая инструменты мотивации, можно сказать, что грамотное использование инструментов изменит положение дел и поможет еще больше улучшить управление самым ценным активом любой организации - человеческим капиталом.

1.2 Развитие кадровой политики предприятия на основе включения в нее мероприятий по формированию мотивационного климата

Цель управления персоналом заключается в максимально эффективном

использовании трудового потенциала предприятия для достижения целей фирмы. Однако сотрудники предприятия обладают собственными целями и устремлениями, не всегда совпадающими с теми задачами, которые стоят перед предприятием. По этой причине основным элементом системы управления персоналом является формирование у сотрудников мотивации к достижению целей фирмы (это можно рассматривать как минимизацию противоречий между целями работника и целями предприятия). По сути дела, это означает, что управление персоналом осуществляется через управление мотивацией работников [44, c.160].

В 1908 году было установлено, что для того, чтобы научить животных

проходить лабиринт, наиболее благоприятной являлась средняя интенсивность мотивации (она задавалась интенсивностью ударов тока). Такую зависимость называют законом Йеркса–Додсона. Таким образом, экспериментально установлено, что существует определенный оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). Последующее увеличение мотивации приведет не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. Таким образом, очень высокий уровень мотивации не всегда является наилучшим. Существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов [22, c.419]. Из этого можно сделать вывод, что меры внешнего воздействия весьма ограничены и для дальнейшего развития системы мотивации необходимо обратить внимание на создание внутренних побудительных мотивов.

Поэтому некоторые исследователи полагают [18, c.192], что кадровая политика организации должна быть направлена на формирование и поддержание благоприятного мотивационного климата. При отсутствии благоприятного мотивационного климата другие инструменты управления персоналом (такие, например, как организация и нормирование труда) значимого эффекта не принесут. В этом проявляется отличие работников от других (если можно так выразиться, «неодушевленных») активов фирмы.

Иными словами, необходим переход от технократического (основанного на восприятии персонала как управляемого производственного актива; этот подход предполагает в первую очередь активное использование инструментов организации и нормирования труда) и экономического (направленного на повышение производительности труда и минимизации затрат на его оплату; предельным продуктом этого подхода стали, в частности, аутсорсинг персонала и аутстаффинг) подходов к управлению персоналом (легко заметить, что оба эти подхода предполагали определенное расчеловечивание работника, что, в свою очередь, порождало отчуждение труда) к подходу человеко-ориентированному, основанному на гуманизации труда [2, c. 133-134], в рамках которого сотрудник признается, во-первых, личностью, имеющей право на уважительное отношение к себе и обладающей своими собственными устремлениями и целями, достижению которых должно содействовать предприятие, и, во-вторых, равноправным участником хозяйственной деятельности, партнером фирмы по достижению индивидуальных и совместных целей. При этом, разумеется, полностью отказываться от использования технократического и экономического инструментария не следует.

Под мотивационным климатом понимается создание таких условий выполнения работником своих трудовых обязанностей и такой модели взаимодействия работника и работодателя, которые будут в максимальной степени способствовать отождествлению работника с предприятием [18, c. 190]. В условиях благоприятного мотивационного климата у трудового коллектива предприятия возникает заинтересованность в достижении целей фирмы, т. е., по сути дела, положительная групповая мотивация работников (которая, на наш взгляд, является ключевым элементом корпоративной культуры; отсюда со всей очевидностью следует, что система мероприятий по формированию мотивационного климата должна учитывать особенности корпоративной культуры и способствовать ее формированию; здесь же видна связь системы мотивационного менеджмента и организационной структуры предприятия. Без обеспечения положительного мотивационного климата сложно добиться лояльности персонала.

При этом инструментарий, который может быть применен для формирования благоприятного мотивационного климата, выходит далеко за пределы традиционных способов материального и нематериального стимулирования. К нему относятся:

1. Формирование оптимального мотивационного профиля работников, т. е. того состава и сочетания мотивов и стимулов, которое наилучшим образом способствует достижению целей фирмы (причем не только с точки зрения обеспечения требуемых значений выпуска продукции, выручки и т. д., но и качества взаимодействия с коллегами и клиентами, формирования устойчивого трудового коллектива). Этот профиль разрабатывается исходя из должностных обязанностей работника и финансовых возможностей фирмы. Речь идет скорее не о финансовом результате (хотя, разумеется, сотрудники должны стремиться к повышению прибыли предприятия), а о результатах нефинансовых, таких, как наращивание конкурентоспособности фирмы (например, за счет более высокого качества сервиса) и удовлетворение общественных потребностей.

2. Подбор персонала. Чаще всего под подбором персонала понимается поиск сотрудников, чья квалификация, опыт, интеллектуальные, физические и психические характеристики наилучшим образом соответствуют содержанию выполняемой работы. Однако некоторые исследователи предлагаем отбирать сотрудников в соответствии с разработанным мотивационным профилем, т. е. учитывать не только их квалификацию, но и мотивы и стимулы. Т.е. проще найти тех работников, которых устроит содержание труда и условие вознаграждения, чем пытаться адаптировать содержание труда и вознаграждения к запросам работников [29, c. 25; 40, c. 179]. Достижение этой цели требует наличия методики оценки отклонения мотивационного профиля сотрудника от «идеального» (возможный вариант такой методики предложен в трудах И. Д. Котлярова [24]).

3. Адаптация сотрудников. Это «встраивание» новых работников в ценностное поле фирмы (с учетом специфики конкретного подразделения), чтобы сотрудник воспринял эти ценности и начал разделять их (фактически для того, что потребность в их выполнении стала для него естественной). Разница между стадиями отбора и адаптации заключается в том, что при отборе выявляется общее соответствие мотивационного профиля кандидата и мотивационного профиля, разработанного фирмой, тогда как на стадии адаптации мотивационной профиль работника конкретизируется под содержание тех задач и состав того компенсационного пакета, которые ему предлагаются, а также под корпоративную культуру подразделения, в котором он будет работать.

4. Разработка рекомендаций по составу должностных обязанностей по разным должностям и по организации и реорганизации производственного процесса с тем, чтобы обеспечить высокую привлекательность содержания трудовой деятельности для работников и максимально полно реализовать их трудовой потенциал.

5. Разработка мер стимулирования. Необходимо создание такой комбинации формальных (денежных, материальных неденежных и нематериальных) и неформальных стимулов, которая обеспечит наиболее полную реализацию человеческого капитала предприятия (за счет соответствияэтой комбинации запросам сотрудников) [15, c. 50]. Очевидно, что универсальную комбинацию (подходящую для всех работников) разработать невозможно – скорее, необходимо составить перечень стимулов и определить возможный диапазон их применения, с тем, чтобы непосредственное руководство и сам работник могли выбирать оптимальные варианты из этого диапазона [4, c. 275].

1. Мотивационный аудит – контроль эффективности системы стимулирования труда на предприятии, т. е. проверка соответствия комплекса мер стимулирования, используемых фирмой, целям самой фирмы и ее отдельных подразделений, а также потребностям сотрудников.
2. Создание комфортабельных условий труда сотрудников. Речь идет как о правильной организации рабочих мест, так и о поддержке благоприятного социально-психологического климата и предупреждении конфликтов.
3. Разработка мотивационного сопровождения организационных трансформаций и решения производственных проблем.
4. Контроль мотивационного профиля сотрудников. С течением времени меняются цели и стремления человека, а те стимулы, при помощи которых фирма влияет на него, утрачивают эффективность из-за привыкания к ним. Необходимо вовремя выявлять эти изменения, чтобы либо откорректировать пакет стимулов (чтобы адаптировать его к изменившимся запросам сотрудника), либо предложить работнику другую работу в рамках компании (в соответствии с его квалификацией и его новым мотивационным профилем) либо расстаться с работником.

Следовательно, можно говорить о том, что расширение кадровой политики организации за счет включения в нее инструментов управления мотивацией осуществляется на основе изменения схемы применения традиционного инструментария кадровой политики (подбор персонала, аудит персонала и т. д.). Критерием, определяющим использование того или иного инструмента кадровой политики, по нашему мнению, является его влияние на состояние мотивационного климата организации (т. е. на состояние мотивации трудового коллектива). Иными словами, кадровая политика организации должна формироваться и реализовываться для обеспечения наиболее благоприятного (с точки зрения стоящих перед организацией целей) мотивационного климата.

При разработке и внедрении комплекса мероприятий по созданию и поддержанию внутрифирменного мотивационного климата необходимо учитывать меру и способ вовлеченности индивида в общественное производство, избранные им для себя. Дело в том, что в настоящее время традиционная модель занятости в ряде сфер деятельности постепенно замещается т. н. нетрадиционными формами занятости, существенно отличающимися от привычной модели взаимодействия работника и работодателя. Широкое распространение получили разнообразные формы гибкой организации труда (например, плавающий график работы). Эти изменения, с одной стороны, неизбежно оказывают влияние на систему управления мотивацией, реализуемую на предприятии, а с другой стороны, могут сами выступать в качестве элементов этой системы (как плавающий график работы). Разумеется, не все эти формы занятости имеют универсальный характер, однако ширина спектра этих форм позволяет гарантированно выбрать те из них, которые подойдут в данной конкретной ситуации.

Система мероприятий кадровой политики организации, направленных на формирование и поддержку мотивационного климата, должна [9, c.45-46]:

- способствовать идентификации работника с предприятием;

- обеспечивать соответствие желаний работников и целей предприятия, то есть формировать единую внутрикорпоративную цель;

- способствовать повышению производительности труда;

- гарантировать сотрудникам полное удовлетворение их материальных потребностей;

- обеспечивать безопасные и комфортабельные условия труда;

- позволять сотрудникам реализовывать свои карьерные перспективы и добиваться желаемого социального статуса;

- поощрять инициативу работников;

- способствовать формированию и сохранению единой корпоративной культуры, предупреждать демотивацию: соблюдение справедливости оплаты труда (невыполнение этого условия оказывает сильное демотивирующее воздействие на сотрудников) и обеспечение выполнения работодателем своих контрактных обязательств перед работниками;