Файл: Роль мотивации в поведении организации (Процессуальные теории мотивации).pdf

Он разработал первую научно-обоснованную премиальную систему оплаты труда.

Суть ее в том, что минимальный заработок у работника сохранялся независимо от выполнения дневной нормы, а за ее выполнение, особенно перевыполнение, выплачивался дополнительный определенный процент –

премия (это так называемый график Гантта, по которому каждый рабочий мог получить информацию о результатах своего труда и соответственно размерах заработной платы).

Внедрение премиальной системы оплаты труда явилось мотивацией к более производительному труду. Большую роль в мотивации работника к труду являются его потребности. В то же время Г. Гантт считал, что «работа – это не только заработок, но и источник удовлетворения».

Иногда даже хорошая зарплата не всегда стимулирует человека работать усерднее, повышать производительность труда.

Это доказал Джордж Элтон Мэйо – американский психолог и социолог. Он проводил эксперименты на заводе в городе Хотор, меняя освещение рабочего места, то увеличивая, то уменьшая. Независимо от этого производительность труда увеличивалась, а также изменялись время работы и отдыха, оплата труда. Э. Мэйо сделал вывод – эти факторы сами по себе не влияют на производительность труда, а важным оказалось внимание к персоналу, человеческое общение между работниками и руководителями и это было оценено рабочими. Исследование получило название «Хоторский эффект». Большой вклад в развитие мотивации внесли Фрэнк и Лилиан Гилбрей. Они предлагали систему стимулирования труда, основанную на вознаграждении и уважении личности рабочего. Они считали, что для повышения производительности труда необходимо использовать научную организацию труда (НОТ): правильная организация рабочего места, использование различных инструментов и приспособлений, которые облегчают работу, правильное использование рабочего времени и т.д.

«Оптимальной мерой эффективности должен быть не максимум мускульных усилий в течение короткого периода, а скорее комбинация умственного и физического труда, которая обеспечивает рабочему по возможности самые благоприятные условия для одинакового производительного труда, как в настоящем, так и в будущем».¹

По мере социально-экономического развития общества менялась мотивация к трудовой деятельности, материальное стимулирование уже не удовлетворяло работников, появились другие потребности, которые необходимо было удовлетворять.

__________________________________________________________________

1. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности / Эмерсон Г. М.: Экономика 1972 – С.202

Общая модель мотивации через потребности

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Человек стремится удовлетворить свои потребности. У людей много различных потребностей, они очень индивидуальны и зависят от многих факторов: привычек, возраста, пола, образования, вида деятельности, интеллекта, национальности и т.д.

Различают:

- Первичные (низшего уровня) или физиологические потребности – есть, дышать, спать, отдыхать и др.

- Вторичные потребности (высшего уровня) – социальные потребности – в успехе, уважении, признании, власти и др. Вторичные потребности носят психологический характер, приобретаются в процессе жизненного опыта. Когда человек ощущает потребность в чем-либо, то она побуждает его к действию; он ставит перед собой цель, чтобы удовлетворить свою потребность. Степень удовлетворения влияет на поведение человека. Он испытывает чувство радости или подавленности, напряженности или спокойствия, удовлетворенности или неудовлетворенности и т.д.

У каждого человека из множества потребностей имеется доминирующая – именно она будет определять действия человека. Менеджеры должны знать потребности своих работников и через их удовлетворение, реализовывать цели организации. Потребности удовлетворяются различными поощрениями или вознаграждениями.

Вознаграждение в теории мотивации – средства для побуждения людей к эффективной деятельности – это все то, что человек считает для себя ценным. Различают внешнее вознаграждение и внутреннее.

Внешнее вознаграждение дается организацией. Это материальное вознаграждение за интенсивный и качественный труд: разовое вознаграждение (премия), дополнительно оплачиваемый отпуск, повышение в должности, которое должно соответствовать возможностям и квалификации сотрудника и.т.д.

Внутреннее вознаграждение – это вознаграждение от самой работы: чувство удовлетворенности, успеха, причастности к организации, значимости выполненной работы, гордости, что работает в этой организации и т.д.

Говоря о материальном вознаграждении, чаще всего имеются в виду деньги.

Деньги в бизнесе – это символ успеха. Денежные поощрения могут быть разными: заработная плата, премия. В основе заработной платы лежат нормативы, тарифные системы, формы зарплаты и т.д.

Тарифная система – это оплата труда в зависимости от условий труда, сложности и вредности работы. Тарифные системы за рубежом различают: американскую, японскую и западноевропейскую. Они различаются по многим параметрам. Системы премирования также различны:

- системы участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли на премию);

- система участия в результатах работы организации;

- дивидендная система (участие в прибыли) и др.

Существует две формы заработной платы: повременная – по тарифной ставке или оплата за отработанное время и сдельная – за каждую единицу времени или объема работы. Сдельная заработная плата является самой удобной для мотивации с целью максимального увеличения выработки. Но на практике рабочие сами устанавливают потолок своего заработка соответственно своим усилиям. Поэтому от такой системы оплаты труда уже отказываются. Она так же не приемлема в некоторых сферах деятельности: информации, услуг и др. Кроме этого, такая оплата может быть меньше той, которая является стимулом к работе. Если организация работает успешно, то работники получают надбавку к окладу, но только за эффективную работу. Постоянное повышение оплаты труда через какое-то время воспринимается как должное. Необходимо менеджерам выискивать новые материальные поощрения. Большим стимулом в работе может быть вознаграждение – подарком, даже недорогим, особенно если вручается он при всем коллективе, то он приобретает особую значимость. Такой метод поощрения практикуется в Англии. Очень важны слова благодарности.

Похвала – очень эффективный способ поощрения, но нужно убедиться, что человек заслуживает этого. Премии должны использоваться как поощрение. Их не следует выплачивать автоматически по итогам года, а только за личный вклад. Сотрудники организации могут сами решать, как разделить коллективную премию.

Большой мотивацией в работе будет заботой организации о своих сотрудниках: пенсионные выплаты, медицинская страховка, отпуска по уходу за ребенком, помощь в обучении детей, забота об их здоровье, развития спорта, уверенность в самой компании и т.д. Да и сама организация должна быть заинтересована в профессиональных преданных ей работниках, не испытывающих социальных проблем.

Менеджер должен проводить политику объединения интересов каждого сотрудника с интересами коллектива и всей организации в целом. Каждого сотрудника, естественно, волнует его заработная плата и стабильность положения, однако, в современных организациях сотрудники более образованные, активные, целеустремленные, т.е. стремятся к самореализации, поэтому их потребности более сложные и трудные для их удовлетворения. Это высшие потребности людей, они хотят видеть вклад своего труда в общее дело, испытывать гордость за свою работу и участие в достижении целей организации. Без их удовлетворения мотивация будет низкой, и не будет достигать личных целей и целей организации. А потому потребности таких людей должны быть удовлетворены. В этом должна играть большую роль организация и менеджер, как ее руководитель.

Среди обязанностей менеджеров важное место занимает выбор правильной стратегии и целей, обучение людей, оценка исполнения, маркетинг и обслуживание организаций.¹

__________________________________________________________________

1. Друкер П. Новые реальности / Друкер П. - М.: 1994, С.28.

В первую очередь, менеджеру необходимо создать особую атмосферу в коллективе, чтобы это была одна команда, в которой царит взаимопонимание, сплоченность, доброжелательность, проявляется инициатива, творчество, уверенность в успехе, чувство гордости за принадлежность к этой организации. Дуглас Мак-Грегор считал, что организация – «…слаженный коллектив, нормальная спокойная обстановка, отсутствие психологической напряженности. Работники ощущаю причастность и заинтересованность к работе. Перед ними четко поставлены досрочные цели и задачи, и они осознанны сотрудниками. Имеется полное взаимопонимание между руководителем и сотрудниками, которые за свою работу получают достойное вознаграждение».¹ Сотрудники должны иметь полную информацию о планах организации и их участии в реализации этих планов. Повышают свою квалификацию, овладевают новыми навыками, участвуют в принятии решений. В каждой организации складывается своя система ценностей, что составляет ее нравственный облик: правила, привычки, обычаи.

Качество руководителя в функции мотивации – залог успешной работы организации. Менеджер должен быть грамотным, компетентным, подавать пример участием в работе, преданностью своей организации. Чтобы удовлетворить потребность своих работников, менеджер должен знать, что является мотивацией к работе каждого из них: их интересы, потребности, индивидуальные особенности, профессиональное мастерство и навыки. Кто стремится к успеху, кто к власти, кто окажет поддержку, а кто выступит против; кто доволен работой, а кто нет и т.д. Это достигается путем открытой, честной манерой общения на всех уровнях, способствует достижению понимания. Менеджер должен быть открыт для людей, часто общаться с работниками.

1. Управление персоналом: энциклопедический словарь / под ред. Кибанова А.Я. – М.: ИНФРА – М, 1998 – С. 186

В беседе можно узнать о настрое людей, моральной обстановке, успехе или неудачи в коллективе, т.е. иметь полную информацию о состоянии в организации.

Менеджерам для удовлетворения высших потребностей необходимо поручать работникам задания, которое им интересно, выполнение которого наполнит их гордостью, что он смог реализовать свои способности, самостоятельно управлять своими действиями. Давать возможность сотрудникам самим планировать свою работу, прислушиваться к их мнению предложениям, поощрять инициативу, одобрять хорошую работу, доводить достигнутый успех до всего коллектива. Давать проявлять свои организаторские способности, участвовать в управлении организацией – все это будет высокой мотивацией к работе.

М. Фоллет первая предложила привлекать рабочих участвовать в управлении организации, т.е. делегирование полномочий – это будет мотивировать сотрудников с высокими потребностями. Она считала, что на рост производительности труда оказывают не только материальные, но и психологические факторы.

Макс Вебер говорил, что «…в организации должна существовать определенная кадровая политика, обеспечивающая стимулирование деятельности ее членов. Каждому работнику следует занимать должность в соответствии со своей квалификацией и компетентностью, и он должен быть огражден от возможности произвольного увольнения. Продвижение работников по служебной лестнице должно осуществляться в зависимости от продолжительности и усиленности работы в организации. Материальное стимулирование необходимо производить с помощью заработной платы, продвижение по службе, установление пенсий. На материальном вознаграждении не должна сказываться личная жизнь работников; в организации должна действовать система контроля и санкций».¹

1. Файоль А. Общее и промышленное управление, пер. с анл./ Файоль А. – М.: Дело, 1992 – С. 57

Сложность мотивации через потребности в том, что у разных работников различные потребности, которые реализуются различными средствами и не все работники испытывают высокие потребности в достижении цели.

Оплата труда в мотивации играет большую роль, но потребность в деньгах будет расти до определенного предела – до улучшения материального уровня жизни (они уже не будут играть роль мотиваторов). Доминирующими будут выступать другие потребности, которые необходимо удовлетворить.

«Людям нужны деньги, но они хотят получить удовольствие от работы и гордиться ею». (А.Морит)

Менеджер должен, наряду с материальным стимулированием, изыскивать иные формы поощрения, создавать привлекательность к труду, т.е. находить новые виды мотивации.¹

1.Муа Али, С. Бруклан, Э. Брюс, Д. Итон, Р. Хеллер, Р. Джонсон, К. Ленгдон, С. Слейт ДК Мастерство менеджмента пер. с англ. Н.С. Ленковой, Н.В. Овчаровой, У.В. Сапциной, А.Б. Румянцевой, Г.Г. Якушева, С.А. Бородина / Муа Али, С. Бруклан, Э. Брюс, Д. Итон, Р. Хеллер, Р. Джонсон, К. Ленгдон, С. Слейт – М.: РОСМЭН, 2004 – С. 87

Теории мотивации

На определенном этапе экономического развития разрабатываются различные теории мотивации, основой которых являются «потребности» и вознаграждения – это содержательные и процессуальные теории мотивации.