Файл: Роль мотивации в поведении организации (Процессуальные теории мотивации).pdf

Содержательные теории мотивации

Цель содержательных теорий мотивации – определить, как и в каких соотношениях применять внутренние и внешние вознаграждения мотивации с учетом потребности.

Содержательные теории мотивации – это иерархия потребностей по Абрахама Маслоу, теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда и двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

А. Маслоу разделил потребности человека условно на пять уровней, которые во многом определяют его поведение, создав так называемую «пирамиду потребностей» (см. приложение 1)

Первые два уровня первичные – физиологические потребности, низшие потребности. С третьего по пятый уровень вторичные – высшие потребности.

1. Основные физиологические потребности (базовые) необходимы человеку для выживания и жизнедеятельности. Это потребности в еде, сне, одежде, жилище и т.д.
2. Потребность в безопасности – потребность быть защищенным – сохранение жизни, здоровья, работы, уверенность в завтрашнем дне.

Для удовлетворения физиологических потребностей необходимы материальное стимулирование (зарплата, всевозможные надбавки к зарплате, премии, подарки). Потребности в безопасности реализуются через социальное, медицинское страхование, пенсионное обеспечение, уверенности, что не будет уволен, помощь в обучении и заботе о детях. Уверенность в самой организации, в ее перспективах.

1. Потребность в социальной общности (принадлежности и причастности) – потребность быть принятым в коллективе, в общении, поддержке, установить доброжелательные отношения с сотрудниками, ощущать причастность к общей цели и т.д. Потребности в социальной общности (принадлежности и причастности) реализуются через осознание своей причастности к организации: иметь полную осведомленность о планах организации, участвовать в планировании ее деятельности, вносить свои предложения, проявлять инициативу, быть привлеченным к процессу выработки решений, общаться на всех уровнях. Быть принятым на равных в свой коллектив, ощущать доброжелательное отношение, поддержку и внимание, вне работы проводить коллективные мероприятия и т.д.
2. Потребность в уважении и самоуважении (признание и самоутверждение) – это стремление человека быть уверенным в себе, способным чувствовать себя нужным, значимым для организации, пользоваться уважением и т.д.

Потребность в уважении и самоуважении (признание и самоутверждение) человека будет удовлетворено в высокой оценке его труда, признание его профессионального мастерства, уважение в коллективе, что дает уверенность в себе, чувство собственного достоинства, самоуважении; поручать дело, которое ему нравится и при выполнении которого наполнит его гордостью причастности к общему успеху. При оценке его работы отмечать, что ему особенно удалось, хвалить и говорить об уважении к нему, доводить до всего коллектива его успех. Признание заслуг перед организацией, вручение наград, присвоение титулов и званий – будет высокой мотивацией к трудовой деятельности.

1. Потребность в самовыражении (самореализации) – человеку необходимо раскрыть свой внутренний потенциал, свои знания, умения, творчество, организаторские способности и т.д.

Потребность в самовыражении (самореализации) реализуется через сложные, интересные, оригинальные задания, где можно проявить свои знания, умения, навыки. Выполнение таких заданий на высоком уровне дает чувство удовлетворения и уверенности, что она будет выполнена. Необходимо вовлекать в процесс принятия решений, участвовать в управлении организации – делегирование полномочий. Ставить перед ним новые цели для максимальной реализации своего потенциала. Давать возможность самостоятельно управлять своими действиями, проявлять свои организаторские способности.

По теории А. Маслоу видно, что потребности людей очень многообразны. Если у одних они чисто физиологические и удовлетворяются материальным вознаграждением, то другим этого не достаточно. Выступают высшие потребности для мотивации к трудовой деятельности. Для них важна самореализация. Они должны знать, что их вклад в общее дело ценен, сама работа доставляет им удовлетворение. Работники должны испытывать чувство гордости за принадлежность к организации. Поэтому, необходимо мотивировать сотрудников с высокими потребностями. Чтобы потребности высших уровней стали доминирующими в поведении человека, необходимо удовлетворить потребности низкого уровня. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, необходимо знать его потребности, удовлетворить их таким образом, чтобы способствовать достижению целей всей организации. Поэтому менеджер должен знать как потребности своих работников, так и какое вознаграждение для него ценно, т.е. знать индивидуальные особенности каждого человека. Важно так же учитывать степень удовлетворенности потребностями. Это может способствовать и развитию более высокого уровня потребностей и явится мотивацией к более интенсивному труду.

Теория А. Маслоу имеет ряд недостатков – нельзя уложить в пять уровней все потребности, не у всех людей существует потребность в этих уровнях, т.е. не учитываются индивидуальные особенности человека, а так же потребность человека может меняться в зависимости от жизненной ситуации. Это не учитывается в теории мотивации А. Маслоу.

Несмотря на ряд недостатков, теория А. Маслоу является одной из самых популярных теорий мотиваций и явилась основой для других теорий мотивации и стимулировании труда.

Второй содержательной теорией мотивации является «Теория потребностей Д. Мак-Клелланда» или «Теория мотивационных потребностей».

Д. Мак-Клелланд хотел выявить среди «вторичных потребностей» наиболее важные, которые становятся доминирующими, при хорошей материальной обеспеченности. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Люди с такой потребностью энергичные, могут отстаивать свои взгляды, брать на себя ответственность, налаживать связи, общаться. Они могут быть перспективными управленцами. Таким людям необходимо предоставлять возможность проявлять свои организаторские способности; поощрять таких людей, стимулировать и признавать их заслуги. Организация, привлекая таких людей, дает им возможность реализовать себя и мотивировать других сотрудников организации к труду, для достижения цели организации.

Потребность успеха (достижения) – определяются процессом доведения работы до конца. Людей с такой потребностью нужно мотивировать, давая им задания, где они могут проявить инициативу, взять на себя определенную ответственность, доводить любые задания до логического конца. Об их успехе должен знать весь коллектив, давая понять, что его личный успех увеличивает успех всей организации, а это является мощной мотивацией к трудовой деятельности, т.к. сам успех усиливает мотивацию. Необходимо освещать их работу в прессе, давать награды, премии, поощрение. Если сотрудник будет убежден в своем успехе, то мотивация будет высокой.

Потребность причастности (признания) схожа с потребностями по А.Маслоу. Они должны быть признанными в коллективе, чувствовать свою причастность к общему делу, гордиться принадлежностью к организации. Мотивацией для людей с такими потребностями будет работа с возможностью социального общения (налаживания отношений в организации, взаимопонимания и помощи, дружбы и пр.).

Людей с потребностями власти, успеха и причастности обязательно необходимо привлекать в организацию, т.к. они могут внести большой вклад в реализацию общих целей и увеличат успех всей организации, и они могут быть перспективными сотрудниками организации. Менеджеры должны выявлять и привлекать талантливых людей, способствовать их росту, т.к. торможение роста отрицательно сказывается на их карьере и организации в целом. Необходимо привлекать таких людей к управлению, планированию, принятию решений; прислушиваться к их мнению, предложениям, поддерживать их инициативу, использовать на более сложных работах, ставить перед ними новые цели и задачи. Это будет высокой мотивацией для них.

Д. Мак-Клелланд на основании «Теории мотивационных потребностей» выделил три типа менеджеров. Менеджеры, у которых высокие потребности во власти – управляют организацией более эффективно, чем менеджеры с потребностями принадлежности, но они тоже социально активны. Для организации полезно сочетание всех типов менеджеров. Мак Грегор считал, что неэффективная организация, когда ею плохо управляют, поэтому необходима постоянная подготовка менеджеров.

Недостатки теории Д. Мак-Клелланда аналогичны «Теория мотивации» А.Маслоу. Менеджерам необходимо отмечать людей, добивающихся высокой эффективности в работе, проявляющих инициативу и организаторские способности.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг создает теорию «Двух факторов», которая раскрывает факторы удовлетворенности и неудовлетворенности своей работой. Он считал, что «…мотивацией работников является сама работа, в которой человек должен расти, развиваться и созидать» – это основные факторы мотивации. В своей теории он выделил две группы факторов: одна группа – не удовлетворяет людей работой, а вторая удовлетворяет и способствует мотивации.

Первая группа факторов, влияющие на неудовлетворенность работой или «гигиенические факторы»:

- способ управления;

- зарплата;

- условия труда;

- отношения на рабочем месте;

- неуверенность в стабильности работы;

- политика организации и администрации;

- влияние на личную жизнь;

Факторы, влияющие на удовлетворенность работой (факторы «мотивации», «мотиваторы»):

- достижения (квалификация) и признание результатов работы;

- работа как таковая (интерес к работе и заданию);

- степень ответственности;

- продвижение по службе;

- возможность профессионального, творческого роста.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, где происходит работа, а факторы мотивации с самой работой.

По теории Ф. Герцберга, отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности работой, а их наличие не дает развиться чувству неудовлетворенности работой, но не будет мотивировать работника к ней. Наличие мотиваторов – может частично компенсировать отсутствие гигиенических факторов, но чтобы добиться мотивации должны быть полностью удовлетворены гигиенические и мотивирующие факторы.

Если сотрудники неудовлетворенны работой, необходимо менеджеру выяснить причину, что конкретно из гигиенических факторов мешает получить удовлетворение. Если это способ управления, менеджер должен проанализировать свою работу, правильно ли он управляет персоналом, ведь от этого во многом зависит успех в работе. Страх не должен быть контролем в организации. Отношения с сотрудниками должны строиться на доверии, уважении, взаимопонимании, доброжелательности, справедливости и.т.д. Они должны быть честными и открытыми.

Если не удовлетворяет зарплата – разобраться, соответствует ли она результатам труда, если нет – то почему. Если соответствует – объяснить, почему низкая. Если причина в условиях труда – то, что именно: освещение, загруженность, недостаток инструментов и оборудования и т.д. Постараться устранить, создать нормальные условия труда, обязательно выяснить обстановку в коллективе. Провести собрание сотрудников, дать высказаться каждому из них, что их не удовлетворяет, почему низкая мотивация. Выяснить потребность каждого сотрудника, что будет мотивировать их к труду. Постараться сохранить интерес к работе, повысить заинтересованность, предложить повысить квалификацию, обрести новые навыки. Если есть личные проблемы, то постараться понять и по возможности помочь. Рассказать о планах организации на будущее, вселить уверенность в ее стабильности.

Руководители организации должны дифференцированно использовать стимулы труда – пока не удовлетворены гигиенические факторы, не использовать мотивирующие.

Анализируя содержательные теории мотивации, можно сделать вывод – ученые этих теорий пытались найти ответ: что побуждает работника к деятельности. Все содержательные теории мотивации изучали потребности человека, которые побуждают его к работе, определили средства и способы их удовлетворения. Благодаря этим теориям руководители организации получили практические рекомендации: они должны знать потребности своих работников, их желания в вознаграждении, степень удовлетворенности вознаграждением. Очень важно удовлетворить потребности низших уровней и только потом удовлетворять потребности высших уровней таким образом, чтобы удовлетворяя потребности человека, его цели и желания, добиться выполнения целей организации.