Файл: Роль мотивации в поведении организации (Процессуальные теории мотивации).pdf

Недостатки содержательных теорий мотивации, показывают, что не все факторы для побуждения к действию учтены, изучение одних потребностей и вознаграждений недостаточно. Процесс мотивации сложен. Не учитывались индивидуальные особенности человека, сложившаяся ситуация и другие факторы. Все это повлекло к дальнейшему развитию теорий мотивации и стимулированию труда, которые раскрывают поведение конкретного человека, в той или ситуации с учетом его восприятия и опыта. Это нашло отражение в процессуальных теориях мотивации.

Процессуальные теории мотивации

Имея потребность в чем-то, человек выбирает тот или иной тип поведения с учетом своего опыта, восприятия и ситуации. Он надеется, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей и желания.

Одна из процессуальных теорий – теория ожидания

Для определения мотивации в теории ожидания учитываются три фактора: затраты труда – результаты (З-Р); результаты – вознаграждение (Р-В); валентность – удовлетворение вознаграждением.

Ожидания (З-Р) – соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если затраченные усилия высокие, а ожидаемые результаты низкие, мотивация будет ослабевать.

(Р-В) – ожидания определенного вознаграждения за достигнутый результат. Если ожидаемое вознаграждение не удовлетворяет, мотивация будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию – ценность вознаграждения или валентность. Если вознаграждение не представляет для человека ценности, т.е. валентность низкая – мотивация ослабевает.

Содержание теории ожидания выражается формулой (по В. Вруму):

Мотивация = (З-Р)˟(Р-В)˟валентность.

Если все три фактора находятся в соответствии, то мотивация будет высокой и будет стимулировать к интенсивному труду и достижению личной цели и цели организации в целом.

Если значение любого из факторов будет низким, будет слабой мотивация и низкие результаты труда, т.е. не достигнут ожидаемый результат.

Если будут неинтенсивными затраченные усилия, соответственно и низкая результативность. Менеджер должен вселить уверенность и надежду работникам, что они могут добиться высоких результатов, приложив больше усилий.

Но если затраченные усилия высоки, а ожидаемый результат низкий – почему? Люди переживают, что их ожидания не оправдались. Необходимо обсудить в коллективе, выявить факторы, приведшие к неудачи. Это могут быть не точно поставленные или непонятные цели и задачи данного задания или конечная цель слишком сложная и не соответствовала намеченной работе. Возможно, не были созданы благоприятные условия для ее выполнения, или не хватило профессионального мастерства и навыков. Выяснить, зависела ли неудача только от работника. Установив причину, необходимо принять соответствующие меры: менеджеру – четко ставить перед сотрудниками цели и задачи, причем высокие, но достижимые, соответствующие заданию; создать благоприятные условия для его выполнения.

Если необходимо, направить работников на учебу для повышения квалификации, создать условия для овладения новыми навыками. Чем выше профмастерство и большим числом навыков владеет сотрудник, тем он более ценен для организации. Это всегда оправдывается.

Менеджер должен поддержать коллектив, дать понять, что их труд по-прежнему ценен и необходим организации, что дает уверенность в преодолении трудности и повышает мотивацию, улучшает результаты труда. Наиболее эффективной мотивацией будет тогда, когда люди верят, что затраченные ими усилия достигают их цели или желания, а выбранный путь поведения правильный, т.е. их ожидания оправдались, и они обязательно получат заслуженное вознаграждение, которое будет для них ценным.

Менеджер должен знать потребности каждого из своих работников и пожелания в вознаграждении, чтобы оно было ценным для него, так как у различных людей потребности различны. Должно быть четкое соотношение между вознаграждением и результатами труда, причем вознаграждение давать только за эффективную работу.

«Теория справедливости» Стейси Адамса

Заметное место среди процессуальных теорий мотиваций занимает «Теория справедливости» Стейси Адамса.¹

Люди, как правило, оценивают и сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других работников своей организации и даже других организаций за аналогичную работу.

Если его вознаграждение меньше, человек считает, что его труд недооценен. Возникает психологическое напряжение и его необходимо снять. Разрешение данного конфликта – работа менеджера. Ему необходимо придерживаться позитивной линии поведения, относиться к проблеме объективно, чтобы подчиненные видели в менеджере честного и справедливого руководителя. Необходимо разобраться в возникшей проблеме. Если действительно выявлено несправедливое вознаграждение, то, прежде всего, принести извинения человеку и принять эффективные меры:

увеличить вознаграждение или уменьшить усилия.

Но если требования несправедливы, объяснить причину в разнице вознаграждения. Менеджер должен не только ликвидировать возникший конфликт, но и принять меры, чтобы они не повторялись т.к. это ведет к снижению результативности труда. Но нельзя уступать необоснованным требованиям.

Оценка справедливости носит относительный характер, так как справедливость оценивает сам работник. Только справедливая, положительная мотивация сотрудников организации ведет к успешному выполнению работы. Менеджеры должны в этом направлении работать, так как люди начинают подозревать несправедливость, даже там, где ее нет.

1.Глухов В.В. Менеджмент: учебник. СПб. 1999 – С. 215

«Модель Портера – Лоулера»

Лейман Портер и Эдвард Лоулер создали комплексную процессуальную теорию мотивации, так называемую «Модель Портера – Лоулера». Они исследовали причины достигнутого результата сотрудниками. Модель включает элементы теории ожидания и теории справедливости. В свою модель они ввели пять переменных, от соотношения которых зависит результат трудовой деятельности:

Затраченные усилия;
Восприятие;
Полученные результаты;
Вознаграждение;
Степень удовлетворения.

По данной модели полученные результаты зависят от затраченных усилий, а они, в свою очередь, зависят от особенностей человека и осознания своей значимости в организации. Приложенные усилия будут определяться вознаграждением и уверенностью получить ожидаемое вознаграждение. Установлены также соотношения между вознаграждением и результатами.

Если все переменные находятся в соответствии, мотивация будет высокая, соответственно высокая результативность труда и вознаграждение, которое он надеялся получить, при этом будет полностью удовлетворен результатами своего труда.

Если соотношение переменных нарушено, высокого результата не будет. Соответственно и ожидаемого вознаграждения и полного удовлетворения не будет. Менеджеру необходимо выяснить причину и принять необходимые меры (см. в теории ожидания).

Таким образом, человек удовлетворяет свои потребности вознаграждением за полученные результаты. Чтобы человек был мотивирован на какую-либо деятельность, необходимо, чтобы его достижения вознаграждались тем, что он ценит и что надеется получить. Успех так же усиливает мотивацию.

Важным выводом Лейман Портера и Эдвард Лоулера в том, что «результативный труд ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности».

Модель Портера – Лоулера показала, что мотивация является сложным процессом, объединяющим усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие в одну взаимосвязанную систему. Менеджер организации должен определить критерии, которые влияют на поведение сотрудников, создать благоприятную рабочую обстановку в организации, способствующую мотивации, знать потребности каждого сотрудника, а так же какие вознаграждения для них представляют ценность.

Представленные процессуальные теории мотивации устранили недостатки содержательных теорий мотивации, дополнили их и показали сложность процесса к мотивации, а так же необходимость учитывать индивидуальность человека при выборе того или иного типа поведения с учетом его опыта в сложившейся ситуации. Работник будет эффективно трудиться, если будет осознавать, что его усилия приведут к достижениям, которые будут удовлетворять его личные цели. Задачей менеджера является создание условий, при которых работник достигает своих целей и одновременно целей организации.

Зависимость мотивации от стиля управления организацией

Большую роль в мотивации эффективной трудовой деятельности играет стиль управления организацией.

Дуглас Мангрегор, создал теорию управления “X” и “Y”, изучив вопросы поведения человека, в зависимости от стиля управления. Теория “X” подразумевает управление по принципу «сказано – сделано». Сотрудники получают информацию, что и как делать, а они либо выполняют работу, либо нет, и несут наказание. Люди при таком управлении нуждаются в постоянном побуждении к работе и постоянном строгом контроле. Мотивацией является страх перед наказанием. Эта теория отражает административно-командное управление, но способствует поддержанию дисциплины.

Главный принцип теории управления “Y” – самодисциплина, чувство ответственности человека, имеющего опыт работы, знания, которые могут быть использованы в организации. Чем выше уровень подготовки работников, тем больше можно на них полагаться.

Чтобы было стремление к успеху – применяется теория “Y”. Чтобы организация постоянно испытывала интерес к работе, новым задачам, необходимо использовать обе теории.

Американский социолог Ренсис Лайкерт выделил четыре стиля управления, которым соответствовали четыре типа организации.

Первый тип организации – эксплуататорско – авторитарный. Руководители организации не доверяют сотрудникам. Мотивация основана на страхе и угрозе наказания. Вознаграждения случайные. Формальные и неформальные организации – в противоречии.

Второй тип организации – благожелательно – авторитарный. Отношения руководителя к подчиненным снисходительные. Некоторое участие работников в делах организации, несколько лучше вознаграждение. Неформальная организация отчасти противостоит формальной.

Третий тип организации – консультативная организация. Руководители контролируют организацию. Но при принятии важного решения консультируются с работниками. Доверие к сотрудникам довольно большое. Вознаграждение систематическое. Частичное несовпадение формальной и неформальной организации.

Четвертый тип организации – основан на участии работников в жизни организации – формировании цели, принятие решений в реализации задач. Руководители доверяют сотрудникам, которые работают для достижения задач и целей организации. Мотивацией является различные формы стимулирования труда. Формальная и неформальная организации совпадают.

Лайкерт считал, что самый эффективный тип организации – это организация четвертого типа.

Таким образом, самой эффективной конкурентоспособной организацией можно считать ту, где руководство организацией доверяет своим подчиненным, уверено в них, решения принимаются с участием сотрудников организации, а так же обсуждаются цели и задачи организации. Мотивацией в такой организации будет вовлечение сотрудников в работу организации и удовлетворении высших потребностей.

Р. Лайкерт считал, что основными характеристиками организации являются стиль руководства, мотивация, коммуникация, принятия решений, цели организации и контроль, который распределяется между многими участниками.

«Сегодня в быстро меняющейся деловой среде, менеджер должен не только умело руководить производственным процессом, но, и искусано управлять работой персонала. Для воспитания ответственности, поддержания заинтересованности и эффективности труда между менеджером и персоналом должны сложиться эффективные и доверительные отношения».²

__________________________________________________________________

1.Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика / Шамхалов

Ф.И. – М.: 1993 – С.9