Файл: Методы выбора проектов (Проект как объект управления).pdf

По информации Института управления проектами (Project Management Institute) «Guide to the Project Management Body of Knowledge», управление делится на 5 процессов, 3 из которых приходятся на основную стадию [9].

- Инициация (initiating) – объявляется о начале проекта. Характеризуется решениями о выделении ресурсов на проект, наделении соответствующими полномочиями менеджера проекта.

- Основная стадия:

Планирование (planning) – на основании поставленных целей и объема работы составляется план реализации проекта и его расписание, здесь же оцениваются риски и пути их снижения;

Выполнение (executing) – работы по реализации проекта, в том числе координация и управление;

Контроль (controlling) – анализ состояния проекта, постоянный мониторинг выполнения работ, сравнение его с плановыми показателями, предоставление отчетности. Здесь же при необходимости формируются корректирующие действия.

- Завершение (closing) –закрытие проекта (подписание актов выполненных работ, ввода в эксплуатацию, запуска производства и иных документов), характеризуется накоплением опыта и знанием реализованных проектов.

В последнее время практикуется проектный подход в управлении и интерес к нему возрастает. Это обусловлено тем, что проектное управление предлагает наиболее эффективные методы и инструменты достижения организациями целей. В процессе эволюции менеджмента сформировались предпосылки внедрения и использования проектного подхода:

- быстроизменяющаяся окружающая среда заставляет адаптироваться к новым условиям и совершенствовать технологии управления;

- потребность в высококвалифицированном персонале;

- необходимость держаться на плаву в условиях жесточайшей конкуренции вынуждает принимать в короткие сроки уникальные (неординарные) решения.

 Под воздействием этих факторов для компаний не представляется возможным завершить в срок, уложиться в бюджет, и соответственно, достичь цели по значительной части реализуемых проектов.  Методология проектного управления разрешает возникающие трудности, поскольку предлагает наиболее оптимальные процессы в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов и времени. 

В настоящее время создана международная база стандартов и методологий, созданы организации по проект-менеджменту [9]:

- Институт управления проектами (PMI);

- Международная ассоциация управления проектами (англ. IPMA);

- Международная организация по разработке стандартов (ISO).

---

IPMA – созданная в целях объединить специалистов в области управления проектами, а также внедрившая собственную многоступенчатую систему сертификации ассоциация. Россия представлена основанной в 1990 году Ассоциацией Управления проектами (СОВНЕТ). «ICB – IPMA Competence Baseline» - это основной стандарт по управлению проектами Ассоциации.

Если IPMA описывает личность менеджера проекта, то PMI описывает процессы и методики, как например, руководство PMBOK . PMI – основана в Соединенных Штатах Америки, считается наиболее авторитетной. Ассоциация разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, обеспечивает формирование образовательных программ, проводит конференции и семинары, профессиональную сертификацию для специалистов.

ISO известна своим стандартом ISO 21500:2012 («Руководство для управления проектами»). ISO крупнейшая в мире международная организация, известная своими стандартами, в ее составе был создан специальный Проектный комитет TC 236 — Project Committee: Project Management (2007 год).

Что касается российской практики, то в России, на основе стандарта PMBoK разработаны:

- ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;

- ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»,

- ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой». В ГОСТах дается описание ряда очень важных для понимания проектного менеджмента моментов.

Кроме того, СОВНЕТ разработаны Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов.

Таким образом, можно сказать, что сложились все предпосылки развития проектного управления:

- Макроэкономические предпосылки для развития управления проектами, их актуальность диктуется стоящими перед государством задачами.

- Сформированная социальная среда, готовая воспринимать новые подходы в управлении проектами как ключевой инструмент развития. Среда характеризуется относительно высоким уровнем образования, наличием квалифицированного персонала, то есть сформирован необходимый интеллектуальный потенциал для внедрения современных управленческих технологий.

- Развитые информационно-коммуникационные технологии (ИКТ).

Таким образом, использовав теоретический анализ проектного подхода, приходим к выводу, что он представляет собой эволюцию процессного подхода для достижения цели, имеющее свои стадии и схемы управления, оптимальный выбор которых зависит от совокупности условий реализуемого проекта. По истечении четырех десятилетий управление проектами представляет собой новый стандартизированный управленческий продукт в рыночной экономике разных стран, несмотря на их традиции, экономику и культуру. И этот продукт признан и востребован.

---

К настоящему моменту в мировой практике, широко внедряется и используется подход управления проектами, в практике применении управления проектами немаловажную роль играет коррупционная составляющая, о чем и пойдет речь в последующей главе.

2. Методология отбора проектов

2.1. Практика выбора проектов

Многие, приступая к выбору проекта, плохо представляют себе, какой проект им нужен. Оценивают проекты либо вообще без критериев, либо, в силу отсутствия опыта в этом, по каким-то собственным, внутренним, не имеющим никакого отношения к реальной жизни параметрам.

Начиная с конца прошлого века большая часть международных компаний перешла от традиционных иерархических структур к более мобильным, оперативным с более подвижными организационными структурами, основанным на проектном подходе, способным оперативно реагировать на рыночные и технологические изменения.

К созданию современной системы управления проектами следует считать причастными специалистов, занимавшихся, в частности:

- разработкой баллистических ракет UGM-27 «Polaris» (так появился метод (Project Evaluation and Review Technique (PERT), использующийся и сегодня для оценки работы над проектами, где степень неопределенности очень высока);

- разработкой высокотехнологичных материалов для корпорации DuPont (для облегчения работы был создан метод критического пути (Сritical path method, CPM, до сего дня применяемый в строительной сфере);

- строительством тоннеля под Ла-Маншем, считающегося одним из 7 чудес света современности, которое велось в условиях синхронизации разных мер длины, стандартов и пр. (в силу того, что основные работы вели Великобритания и Франция, а заинтересованы в результате были множество компаний);

- превратившимся в трагедию запуском шаттла «Челленджер», который заставил под новым углом взглянуть на управление рисками.

В мире около 20 государств, прежде всего Великобритания, Германия, Китай, Япония и Россия, имеют свои национальные стандарты в сфере управления проектами. Проектный подход к управлению успешно применяется многими ведущими мировыми компаниями. Среди них такие известные компании, как IBM, Motorola, Boeing, Intel, «Хьюлетт-Паккард», AT&T, «Фольксваген Групп», «Тойота Моторс» и многие другие.

Более 60% проектно ориентированных компаний с 01.01.2006 по 01.10.2012 показали существенный прирост капитализации, в разы превышающий индекс S&P 500 (500 крупнейших мировых компаний). Четыре компании, тем не менее, показали отрицательную динамику курса акций, что в основном связано с изменением конкурентной среды (IBM усилил свои позиции на рынке информационных технологий по сравнению с HP; Siemens более жестко начала конкурировать с GE и т.д.), Рисунок 2 [16].

---

Рисунок 2. Прирост капитализации проектно ориентированных компаний (01.01.2006г. - 01.10.2013)

В качестве примера проектного подхода можно рассмотреть Siemens AG - компанию в области электротехники, электроники, энергетического оборудования, транспорта, медицинского оборудования и светотехники, а также специализированных услуг в различных областях промышленности, транспорта и связи [16].

Компания с начала 1990-х годов начала переход к процессному управлению. В конце прошлого столетия высшее руководство компании приняло решение о новом подходе к менеджменту, на решение также оказало влияние недостаточно эффективные улучшения в области управления проектами, изменениями и инновациями для дальнейшего совершенствования операционной деятельности. Так была разработана и внедрена система управления успешными проектами (Managing Successful Projects, MSP). Разработку осуществляла группа специалистов, которая провела анализ эффективности управления отдельными бизнес структурами и на его основе разработан механизм повышения управленческой эффективности в целом. Поведенный анализ (посредством анализов, переговоров, интервью, анкетирования и т.д.) выявил проблемы эффективного управления:

- следование стратегическим корпоративным целям не в полном объеме;

- какие-либо начинания компании облекались в форму процессов, а не посредством полноценных программ и /или проектов;

- недостаточно эффективное решение организационных вопросов;

- стагнация в корпоративной культуре на протяжении значительного периода без каких-то положительных организационных изменений.

Исследование наглядно показало необходимость перехода от процессов к программам и проектам с постоянным их совершенствованием.

В 2007 году апробация рекомендаций по MSP проводилась в США на пилотном проекте компании в сфере электроэнергетики. Результатом внедрения системы MSP явились следующие показатели:

- 5%-ный рост удовлетворенности клиентов;

- 6%-ный рост фактической прибыли от продаж по сравнению с запланированной;

- 3%-ное сокращение времени реализации проекта.

Положительная динамика изменения курса акций по сравнению с индексом S&P 500 является красноречивым аргументом, подтверждающим эффективность проектного подхода, согласно Рисунку 3 [16].

Рисунок 3. Динамика индекса S&P500 курса акций компании Siemens, %

Еще один пример использования проектно ориентированного подхода в компании Toyota позволяет ей всего лишь в течение года разработать общую концепцию новой модели автомобиля, проработать его дизайн, наладить производство комплектующих, организовать сборку и предложить его покупателям. На аналогичную работу компании General Motors требуется четыре года. Проектный подход компании Toyota по оптимизации стоимости, соблюдению затрат, контролю за качеством продукции позволяет ей быстрее конкурентов предлагать рынку новые продукты с меньшими затратами, которые приносят ей гораздо большую прибыль [16].

---

В качестве примера успешно практикующей проектный подход также примечательна корпорация "Боинг". Изменения стали традиционной практикой управления в корпорации «Боинг» практически с момента ее основания Уильямом Боингом в 1916 году. Компания первая в отрасли подошла к комплексной автоматизации процесса проектирования, позволяющей сократить сроки проектирования новых моделей и значительно повысить качество изделий.

Многие компании сталкиваютс Многие компании сталкиваются с проблемой выбора инвестиционных проектов для реализации. Это связано с ограниченностью объемов собственных и заемных средств, привлекаемых для финансирования инвестиционной деятельности. Нехватка финансовых ресурсов для реализации всех возможных инвестиционных проектов означает необходимость выбора наиболее предпочтительных из них. Приоритетность инвестиционных проектов определяется соответствием стратегии развития компании, которая может включать несколько направлений. Главная сложность заключается в сравнении проектов, реализация которых направлена на достижение различных стратегических целей. В связи с этим возникает необходимость в инструменте отбора проектов, который обеспечивал бы такие оценку и сравнительный анализ проектов, чтобы в инвестиционную программу попадали проекты с разными целями, но обязательно соответствующие стратегии развития компании.
Многие компании сталкиваются с проблемой выбора проектов для реализации. Это связано с ограниченностью ресурсов. Нехватка ресурсов для реализации всех возможных проектов означает необходимость выбора наиболее предпочтительных из них. Приоритетность проектов определяется в соответствии со стратегией развития компании, которая может включать несколько направлений. Главная сложность заключается в сравнении проектов, реализация которых направлена на достижение различных стратегических целей. В связи с этим возникает необходимость в инструменте отбора проектов, который обеспечивал бы такие оценку и сравнительный анализ проектов, чтобы в инвестиционную программу попадали проекты с разными целями, но обязательно соответствующие стратегии развития компании.

Таким инструментом является ранжирование проектов, представляющее собой процесс сравнения и распределения в порядке убывания приоритета проектов при формировании инвестиционной программы для достижения стратегических целей в рамках существующих условий.

К настоящему времени разработан ряд методов ранжирования проектов, запланированных к реализации. Наиболее известными из них являются использование показателей эффективности при выборе проектов и метод анализа иерархий [17]. Ниже рассмотрены подробнее указанные методы, представляющие основу современных подходов к выбору проектов.

---