Файл: Роль мотивации в поведении организации (ООО «Канна»).pdf

В структуре персонала ООО «Канна» наибольший удельный вес на протяжении всего периода 2016-2018 гг. принадлежит производственному персоналу – работникам магазинов. Большая часть сотрудников – женщины в возрасте от 31 до 50 лет.

2.4Анализ мотивации сотрудников ООО «Канна»

В ходе практики я получила задание провести анализ мотивации сотрудников магазинов ООО «Канна».

Основные этапы функционирования механизма трудовой мотивации персонала включают параллельный развитие двух направлений:

1) потребности работника - мотивы - мотивация - индивидуальная работа - индивидуальный результат труда - результат удовлетворения потребностей (степень)

2) цели и задачи организации - набор благ, необходимый для побуждения работников к эффективному труду - организованная трудовая деятельность коллектива - результат коллективной деятельности - достижение целей организации (степень).

Последовательность этих этапов состоит в том, что к моменту так называемой «встречи» мотивов работников и стимулов труда этапы, опережающие ее, развиваются параллельно и, в некоторых случаях, даже независимо друг от друга. Но после этой «встречи», в случае, если возникает взаимодействие, развитие этапов происходит одновременно - индивидуальные трудовые усилия работников объединяются в коллективные.

И в дальнейшем происходит интеграция частных результатов труда каждого работника в единый общий результат. Но уже на этапе оценки этих результатов снова происходит раздвоение - результат труда рассматривается каждым работником на предмет удовлетворения его потребностей и рассматривается всем коллективом на предмет соответствия поставленным целям деятельности и их достижений.

Интерпретация итоговой информации на последнем этапе - тоже различна: при том же общем результате труда степень удовлетворения потребностей работника и степень достижения целей деятельности организации может быть (и обычно бывает) разной. Связи, возникающие в механизме мотивации между этапами, в основном имеют односторонний, поступательный характер, то есть движение от этапа к этапу не подразумевает возвращение от следующего к предыдущему. Исключение составляет последний этап - интерпретация результатов труда на предмет удовлетворения потребностей работников и на предмет достижения целей организации.

На этом этапе происходит циклическое возвращение в исходное этап, сравнение результата с заданными параметрами - целями организации и потребностями работника - и их корректировки для следующего витка «мотивационной спирали». Цикл развития каждого витка спирали адекватный до величины отчетного периода (месяц, квартал, год) или к заданному сроку выполнения определенных работ (в проектных группах).

Политика мотивации и стимулирования персонала в области оплаты труда на предприятии направлена на обеспечение работникам соответствующего уровня жизни, развития профессионального и творческого потенциала:

1) Оплата труда, а также вознаграждение по результатам работы за год производится в соответствии с действующим "Положением о системе оплаты труда и премировании персонала", утвержденным штатным расписанием и заключенными индивидуальными трудовыми договорами. Данное вознаграждение увеличивается на 20% оклада (тарифа) работникам, проработавшим без больничных листов в течении года.

2) Минимальный месячный размер оплаты труда установлен в сумме 11163 руб. в месяц со всеми надбавками, в соответствии с установленном Федеральным Законом РФ. Определено дополнительное вознаграждение рабочим сдельщикам и повременщикам (кроме работников, получающих оклад) за нерабочие и праздничные дни в размере минимальной оплаты труда, установленной в РФ.

Построение системы мотивации осуществляется на основе общей структуры системы ССП, которая представлена в виде группы целей и показателей, выделенных по четырем категориям: финансы, клиенты и рынки, бизнес - процессы, обучение и развитие. Основными элементами системы мотивации выступают:

1) набор индивидуальных ключевых показателей эффективности в иерархии стратегических показателей;

2) совокупность материальных и нематериальных стимулов, устанавливаемых по каждому показателю эффективности;

3) стратегические карты, устанавливающие причинно - следственные связи и степень значимости ключевых показателей для каждого сотрудника.

Таким образом, перечисленные элементы формируют основу системы мотивации, разрабатываемую в системе сбалансированных показателей.

Установление экономически обоснованного и справедливого уровня оплаты труда является первоочередной задачей для тех предприятий, которые пытаются разработать и реализовать действительно эффективную стратегию мотивационного управления персоналом. Однако, из мирового опыта известно, что результативность данного процесса во многом зависит от активного вмешательства государствa, которое в нашей стране сводится к реализации стратегии выживания, когда на вознаграждение персонала тратятся только те средства, которые остались после покрытия всех расходов.

Государство не обеспечивает соответствия размера минимальной заработной платы прожиточному минимуму, кроме того, нередко правительством блокируются законы по ее повышению. В результате цены на товары и услуги повышаются быстрее, чем заработная плата, что приводит к сокращению платежеспособного спроса населения, а, соответственно, и к падению объемов производства на украинских предприятиях, возникновению социальной напряженности, чувства недоверия к правительству.

Таким образом, по результатам проведенного анализа было выяснено, что у представителей различных категорий персонала важны различные мотивационные диспозициии. Для рабочих это материальное вознаграждение, безопасные условия труда, четкие цели и понятные задачи. Для руководителей и специалистов это возможность карьерного роста, надежность места работы, и также материальное вознаграждение. В итоге делаем вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход

В целом результаты анализа системы мотивации работников свидетельствуют о незадоволненить уровнем материальной мотивации на ООО «Канна». Поскольку возможности ООО «Канна» в повышении заработной платы ограничены, то на предприятии должны разрабатываться специальные компенсаторы, которые бы поддерживали мотивированность работников на высоком уровне.

Таким образом, руководству ООО «Канна» необходимо уделять особое внимание атмосфере в коллективе, доводить до работников цели, которых они должны достигать, ставить конкретные и понятные задачи, разработать систему оценки и признание результатов каждого работника, расширить возможности работников по самосовершенствованию (обучение, тренинги, семинары).

По результатам анализа организации системы мотивации персонала ООО «Канна» было обнаружено ее слабые стороны, а именно:

• • отсутствует связь материального поощрения работника с его вкладом в конечный результат;
  • использование одинаковых инструментов мотивации для представителей различных категорий персонала;
  • отсутствует понимание объективной необходимости достижения единства личных интересов и интересов предприятия;
  • низкий уровень лояльности, принадлежности и залученности персонала в дела предприятия.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ООО «КАННА»

Главными целями совершенствования системы мотивации персонала ООО «Канна» является повышение заинтересованности персонала к высокопроизводительному труду и развитие системы материального и нематериального стимулирования персонала. Интеграция системы мотивации персонала в концепцию управления по целям будет заключаться в разработке механизмов согласования целей субъектов управления, каскадирование целей и их отражение через ключевые показатели эффективности, доведение целей к персоналу, моделирование системы мотивации труда с учетом результативности персонала.

Чтобы отслеживать состояние мотивации работников, следует использовать мотивационный потенциал, характеризующий готовность работника к максимальной трудовой отдачи, развития конкурентоспособности, реализации в работе приобретенных знаний, способностей, умений, навыков и отражает степень удовлетворенности мотивационных потребностей работника. Чем выше значение мотивационного потенциала, тем больше удовлетворенность мотивационных потребностей работающих.

Чем больше удовлетворенность мотивационных потребностей работающих, тем эффективнее для предприятия может быть работа таких работников. Конечно, в вопросах мотивации должен быть индивидуальный подход к каждому работнику, но мотивационный потенциал предприятия характеризует в целом работу руководства в вопросах управления персоналом.

Сегодня при управлении организацией в России и за рубежом все чаще прибегают к использованию системы KPI. KPI - это коэффициент, определяющий эффективность работы того или иного предприятия: насколько оно удачно функционирует, достигает ли поставленных целей.

Появление инструмента KPI обусловлено методологией управления по целям (management by objective, сокращённо MBO). Впервые эти термины были введены Питером Друкером в 1954 году

Данная методология позволяет оценивать достижения организации по критериям достижения поставленных целей. Изначально KPI трактовались только в разрезе достижимости. Иными словами, ориентация в КПЭ была только – «достиг или не достиг цели».

Постепенно, такой однозначный поход смягчился - появились процентовки, вес. Из него выросла технология Balanced Scored Card (англ. BSC или русское сокращение ССП).

Следует добавить, KPI используются в различных областях менеджмента, но глобально это всё-таки: стратегическое управление (в меньшей степени) и в большей степени это про бизнес процессы.

Расшифровка аббревиатуры «KPI» выглядит следующим образом: Key Performance Indicators, что на русский принято переводить как «ключевые показатели эффективности».

Если переводить дословно, то слово «key» означает «ключевой», «существенный», «indicators» - «показатели», «индикаторы», а вот со словом «performance» возникают трудности при переводе, поскольку здесь его сложно трактовать однозначно. Существует стандарт, который дает наиболее правильный перевод этого слова, разделяя его на два термина: эффективность и результативность. Эффективность показывает, как соотносятся затраченные средства и достигнутые результаты, а результативность - в какой степени компании удалось достигнуть того результата, который был намечен.

Стало быть, KPI правильнее переводить как «ключевой показатель результата деятельности». Выражаясь простыми словами, можно заметить, что эта система помогает разобраться, какие меры нужно принять для улучшения эффективности. Эффективность же охватывает все действия, произведенные за установленный временной отрезок, а также пользу, полученную предприятием от каждого отдельно взятого работника.

Можно выделить несколько индикатороров KPI:

• KPI производительности - показывает соотношение затраченных денежных и временных ресурсов с достигнутым результатом;
• KPI затрат - показывает, сколько задействовано ресурсов;
• KPI результата - иллюстрирует полученный в ходе выполнения задач итог[50, c. 46].

Система KPI вводится на фирмах для удобства измерения результатов работы отдельных сотрудников, подразделений, а значит, и всего предприятия. Она не является совершенной, но очень хорошо выполняет свои функции. В задачи KPI входит стимулирование сотрудников и их мотивация на достижение запланированных результатов.

Систему KPI целесообразно применять относительно работников, чей труд непосредственно влияет на экономические показатели компании. Так, если фирма занимается продажами, то KPI надо вводить для менеджеров; в страховых компаниях - для агентов и т. д.

При разработке и внедрении системы KPI, исследователи рекомендуют придерживаться определенных правил и принципов, которые могут стать незаменимыми помощниками при переходе на KPI:

1. Правило «10/80/10». Оно гласит, что компания должна определить 10 ключевых индикаторов результативности, 80 производственных индикаторов и 10 индикаторов эффективности. Не рекомендуется использовать намного больше индикаторов KPI, потому что это чревато перегрузкой менеджеров лишней ненужной работой, а руководители непременно озаботятся выяснением причин невыполнения показателей, мало сказывающихся на результативности вообще[12, c.103].
2. Согласование производственных показателей и стратегического плана. Индикаторы производственной деятельности не имеют никакого значения, если они не соотнесены с нынешними критическими факторами успеха (КФУ), объединенными в сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегией предприятия.
3. Управляемость и контролируемость. Каждому подразделению компании, отвечающему за свой показатель, необходимо предоставлять ресурсы для его управления. Результат же должен контролироваться.
4. Интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Необходимо ввести порядок оценивания показателей и отчетности, который подтолкнет сотрудников к требуемым конкретным действиям. С этой целью должны проводиться отчетные собрания для рассмотрения решаемого вопроса.
5. Партнерство. Чтобы небезуспешно повышать производительность, стоит обеспечить партнерские отношения между всеми вовлеченными сотрудниками. Поэтому способ внедрения новой системы нужно разрабатывать вместе. Это позволит всем понять, в чем плюсы нововведений, а также убедиться в необходимости перемен.
6. Перенесение усилий на главные направления. Чтобы повысилась производительность, нужно расширить полномочия специалистов: помочь в повышении квалификации, предложить разработать собственные KPI, обеспечить проведение тренингов.