Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 126
Скачиваний: 2
Институт корпоративной культуры предлагает более простую модель культуры корпорации, которая представляет собой два организационных уровня. (Приложение 1. Рис. 2)
На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.
В зависимости от того, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Первая включает в себя элементы символики: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, обряды и ритуалы, табу, восприятие языка общения и лозунгов. Она служит основой формирования управленческой культуры и принятия решений, то есть стилей руководства и решения проблем.
Объективная организационная культура обычно соотносится с физическим окружением и восприятием организации: здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, столовая, стоянка для автомобилей и др.
Среди «уровневых» моделей можно назвать также модель «многослойная луковица». (Приложение 1. Рис. 3). Исходя из предпосылок модели, организационная культура целостна и носит всепроникающий характер, поэтому признаки ее присутствия можно обнаружить во всех организационных процессах и проекциях. Модель демонстрирует, что слои культуры должны быть согласованы друг с другом. В противном случае люди в организации чувствуют дискомфорт, а культура начинает разрушать
организацию, вести к сбоям в технологии и взаимодействии с бизнес-окружением.
Известным специалистом в области стратегического менеджмента Г. Джонсоном была предложена модель «культурной сети» организации. (Приложение 1. Рис. 4). Она отражает важнейшие элементы организации, базирующиеся на парадигме (наиболее сконцентрированном выражении системы базовых представлений по Э. Шейну). Недостатком модели можно назвать то, что элементы «сети» не упорядочены иерархически. Например, ритуалы и символы находятся на том же уровне, что и структуры власти или системы контроля.
Другую модель формирования корпоративной культуры предложили американские ученые Т. Питерс и Р. Уотерман, считающие корпоративную культуру неформализуемым явлением (явление, которое нельзя точно описать через универсальные критерии) организации. В основе их подхода лежит исследование успешных предпринимательских структур и элементов корпоративной культуры в них реализованных:
- вера в действия;
- связь с потребителем;
- поощрение автономии и предприимчивости;
- рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;
- знание того, чем управляешь;
- не заниматься тем, чего не знаешь;
- простая структура и немногочисленный штат управления;
- одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. (25; с.325)
Особенность данной модели в том, что она предлагает не поиск формальных параметров, выражающих корпоративную культуру, а формирование таковой по аналогии с успешно практикующими организациями.
Инструментальная сущность управленческого процесса- корпоративной культуры - построена на выделении типов культур и оценки их потенциала для различных видов предпринимательской деятельности. Именно поэтому классификация типов корпоративной культуры является основным научным и практическим вопросом исследования.
В настоящее время предложено достаточно много классификационных подходов в описании типов корпоративной культуры, но наибольшим признанием в среде практикующих специалистов пользуются группировки, предложенные П.М. Сенге и Дж. Зонненфельдом. Данные подходы альтернативны в логике построения: первый - «матричный формализованный», второй - «описательный», что не мешает им использовать их совместно при описании корпоративной культуры отдельной организации.
Группировка П.М. Сенге выделяет три матричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации:
- Демократичность - авторитарность
- Креативность - регламентированность
- Открытость – закрытость (29; с.205)
Типология Дж. Зонненфельда носит описательный характер. В классическом западном менеджменте она является общепринятой.
«Бейсбольная команда» подразумевает тип корпоративной культуры, в которой коллектив организации по внешним и внутренним проявлениям сходен со спортивной командой. Команда быстро и оперативно реагирует на изменения внешней среды предпринимательской деятельности: принимаются рискованные и инициативные решения на усмотрение игроков команды. Минимальны формальные связи и цепочки принятия решения, что обеспечивает высокую результативность команды. Принятое решение одним игроком отражается (в положительную или отрицательную сторону) на всей команде. Команда (совокупность менеджеров организации) поощряет инициативность и новаторство, исходящие от отдельного сотрудника. Конечно, как и любой коллектив в команде выделяются «ключевые игроки», в отношении которых строится «игра» (бизнес-поведение организации). Команда и ее тренер (владелец бизнеса) старается удержать «ключевых игроков», а сотрудников, проявляющих себя как аутсайдеры, пересадить на «скамейку запасных». И хотя аналогия и построена на командном признаке работы организации, но роль личности (специалиста, менеджера) в таком типе выше роли команды как коллектива. «Бейсбольная команда» как тип корпоративной культуры целесообразна для видов бизнеса, в котором присутствует высокая динамика смены бизнес-процессов, обусловленная высокими темпами изменений из внешней среды (производство фильмов, рекламное дело, IT).
«Клубная культура» - это один из типов консервативной корпоративной культуры, построенный на доминанте команды, вертикальных закрытых элементах роста и развития специалистов. В отличие от «бейсбольной команды» «клуб» подразумевает команду специалистов, сориентированных на роль в команде, а не на проявление личностной инициативы. Лояльность к команде (организации) является основной ценностью в данном типе корпоративной культуры. Задача менеджера организации - создание условий вхождения в команду для специалиста и развития (карьерного роста) в данной организации вплоть до окончания профессиональной деятельности. Данный тип корпоративной культуры очень консервативен, динамика бизнес-процессов очень не велика. Организации, исповедующие такую культуру, часто сталкиваются с застоем в развитии, невозможностью реагировать на принципиальные рыночные изменения.
«Академическая культура» похожа на «клубную» своим консерватизмом, но имеет существенное отличие. Отличие выражается в отсутствии вертикального роста специалистов, поощряется рост профессиональный (как следствие увеличивается и финансовое вознаграждение) как в предметной области специалиста, так и на уровне отраслевой осведомленности. Карьерный вертикальный рост происходит, но он очень медленный и постепенный. Как правило, в компанию нанимаются молодые специалисты, которым «выделяется» предметная область, в рамках которой и рассматриваются возможности их профессионального в большей степени и карьерного (в меньшей степени) роста. Организация поощряет рост профессионального уровня финансовыми стимулами более активно, чем при смене карьерного (вертикального иерархического) уровня в организации. Формальные «традиции и ценности» поощряются и развиваются, создают основу долгосрочного развития профессионализма специалистов на рабочем месте. Целесообразность формирования такого типа корпоративной культуры очевидна для организаций, осуществляющих свою деятельность на рынках со сложным наукоемким продуктом, где роль специалиста, его текущий профессиональный уровень напрямую отражается на продукте организации. Строгая академическая культура характерна для таких компаний, как Coca-Cola, Ford, General Motors.
«Оборонная культура» («крепость») редко формируется как традиционная корпоративная культура в рамках какой-либо организации, чаще возникает спонтанно как ответ предприятия на возникающий кризис бизнеса (финансов, организационной структуры и т.п.). Данный тип корпоративной культуры проявляется как форма «отношений в системе выживания организации»: нет устойчивости самой организации, как следствие, антикризисные мероприятия и сокращение персонала (риск сокращения). Организация непрерывно реструктурируется (затяжной реинжиниринг), адаптируясь к внешним условиям среды бизнеса. В организации создается атмосфера, неадекватная для плановой работы на уровне стратегии и тактики бизнеса, формируется «авральность» и «фронтовая ситуация» во взаимоотношениях. Корпоративная культура является инкубатором для выдвижения «лидеров», формальных и неформальных. «Обнаруживаются» сотрудники (вне зависимости от их должности), проявляющие способности в области управления. Кристаллизация таких специалистов и формирование на их основе команд приводит к значительным успехам в бизнесе, как в кризисном, так посткризисном периоде.
Очень интересной представляется схема четырех типов корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куинна.
Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в том числе в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий.
Основу типологии составляет рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Было выявлено тридцать девять индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. Каждый индикатор эффективности подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения (по горизонтали и вертикали), по которым рассматривающиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп. (Приложение 2. Рис.1).
Второе измерение определяет критерии эффективности, расположенные между внутренней ориентацией, интеграцией и единством и внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством (внутренняя гармония считается эффективной в фирме IBM, настрой на внешние факторы и конкуренцию отмечается в фирмах Honda и Toyota).
Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективности, ценностях, стилях руководства и образует свою культуру. Таким образом, выделяются четыре вида корпоративной культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая. (Приложение 2. Рис.2).
- Клановая культура.
Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.
Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
- Адхократическая культура.
Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец - ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства - стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.
- Иерархическая культура.
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется на терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
- Рыночная культура.
Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Ещё одна распространенная классификация корпоративных культур была разработана известными исследователями Т. Д.илом и А. Кеннеди.
Они пришли к выводу, что корпоративную культуру определяют два основных признака: степень риска, свойственная деятельности организации, и скорость обратной связи или оценки принятых решений. На основе этих признаков они выделили четыре типа корпоративных культур в зависимости от вариантов сочетания высокой/низкой степени риска и быстрой/медленной обратной связи. (Приложение 3).
Tough guy culture (культура «жестких парней»).