Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Межличностные стили разрешения конфликтов).pdf

Таблица 1.

Выраженность стратегий поведения по тесту К. Томаса курсантов с высоким и низким индексами конфликтности, в баллах (п=40)

Источник: Управление конфликтами и стрессами. Учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, О. Л. Беловаи др.; Под ред. проф. А. Я. Кибанов.

Подводя итог, необходимо отметить, что охарактеризованные выше личностные причины возникновения конфликтов встречаются наиболее часто. Перечень причин подобного типа, они не исчерпывают.

1.4. Последствия конфликтов

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут дисфункциональными или функциональными^[11], что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: создаст их или устранит причины конфликтов.

Функциональные последствия конфликта. Существует семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в итоге люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. В свою очередь, это, совсем устраняет трудности или сводит к минимуму в осуществлении решений - враждебность, вынужденность и несправедливость поступать против воли. Второе функциональное последствие состоит в том, что стороны будут расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, может быть, чреватых конфликтом.

Конфликт может понизить возможности синдрома покорности и группового мышления, когда сотрудники не высказывают идей, как они считают, противоречат идеям их начальника. Это может улучшить качество процесса принятия решений, т.к «диагноз» ситуации и дополнительные идеи ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и критерии их оценки и разрабатываются добавочные альтернативы. Члены группы через конфликт могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта. Могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, если не найти эффективного способа управления конфликтом Возможные условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, снижение производительности, рост и текучесть кадров;
2. Минимальная степень сотрудничества в будущем;
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами компании;
4. Представление о другой стороне, как о «враге»;
5. Представление о целях другой стороны как об отрицательных, а о своих целях как о положительных;
6. Общения между конфликтующими сторонами и сворачивание взаимодействия;
7. Рост враждебности между конфликтующими сторонами по мере снижения общения и взаимодействия;
8. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.^[12]

Таким образом, последствия конфликтов достаточно различны. И начальнику нужно уметь найти такой выход из любой конфликтной ситуации так, чтобы эти последствия были функциональными.

Глава 2. Управление конфликтной ситуацией в компании

2.1. Противодействие возникновению конфликта в компании

Г. И. Козырев приводит перечень правил, которые дают ориентиры для линии поведения, противодействующая возникновению серьезных конфликтов:

1. Признавать друг друга.
2. Слушать, не перебивая.
3. Демонстрировать понимание роли другого.
4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.
5. Четко формулировать предмет обсуждения.
6. Устанавливать общие точки зрения.
7. Выяснить, что вас разъединяет.
8. После этого снова описать содержание конфликта.
9. Искать общее решение.
10. Принять общее «коммюнике».^[13]

Видеть в другом человека «со страдающей душой», с понятными представлениями и желаниями о собственном Я означает «Признавать друг друга». Он не больше и не меньше, чем Вы. Использовать одинаковый масштаб - значит понимать друг друга. Дайте собеседнику почувствовать, что вы его внимательно слушаете. Его представлениями вы интересуетесь и не скрываете этого. К примеру, скажите ему: «Скажите, пожалуйста, мне очень важно знать Вашу оценку этого дела». Обратите внимание и на его чувства. Вы заметите, как напряженность будет уменьшаться по мере того, как собеседник станет говорить собственные чувства и мысли.

«Понимать роль другого». Скажите: «На Вашем месте я...» И пригласите его оказаться в вашей роли. Выразите его мысли и представления своими словами: «Если я правильно понял. Вы недовольны тем, что...» Заметите, как оттает ваш собеседник. Возьмите листок бумаги и сформулируйте вместе с ним, о чем, именно, идет речь. Совместно зафиксируйте, что вас разделяет, а что объединяет. Задача - преодолеть раздел. Сохраняющийся конфликт состоит в этом. Потом попросите собеседника дать свои предложения. Каждое предложение и ваше - и его, - надо записать. Лучшие предложения выберите вместе. Самое лучшее из них должно стать решением.

Этот путь не легок, нужен опыт, но это реальный путь. Т.к тот же процесс может разворачиваться и в неслужебной обстановке, попрактикуйтесь дома, в семье. Совместный выезд загород может быть темой.

Четвертое правило бесконфликтного общения сводится к следующему: «Делайте как можно больше благожелательных посылов». Каждый из нас нуждается в положительных эмоциях, поэтому человек, способен предотвратить межличностный конфликт, одаривающий своего собеседника благожелательными посылами, даже если для подобного возникают некоторые предпосылки.

Предотвращение конфликтного взаимодействия на основные технологические фазы управленческого воздействия изображены в приложении 2.^[14]

Такой анализ в случае конфликтного взаимодействия включает в себя, прежде всего осознание того, что другой человек, собеседник по взаимодействию, оказался невольно или преднамеренно на пути достижения ваших целей, удовлетворения ваших притязаний и интересов. Поняв, что именно такая ситуация возникла в процессе вашего взаимодействия с собеседником, вы должны проанализировать почему. В силу каких причин и интересов этот собеседник блокирует достижение вашей цели.

Для менеджера, который оказался перед необходимостью оказать управленческое влияние на возникшее конфликтное противодействие, важно знать основные принципы социальной технологии управления конфликтом, позволяющие лучше организовать и контролировать свое поведение в случае межличностного конфликта:

1. На всех стадиях конфликтного взаимодействия необходимо сохранять хладнокровие и спокойствие. Безусловно, вы не в состоянии полностью контролировать возникающие эмоциональное состояния оппонента, но если вы сами остаетесь спокойными, то сам факт будет побуждать к серьезному обсуждению спорного вопроса и другую сторону к сдерживанию эмоций.
2. Пробуйте как можно точнее и быстрее определить: в чем состоит основная причина возникшего конфликта и его суть. Пока точно не выясните, с чем имеете дело, вы не сможете продвигаться к разрешению конфликта.
3. С контрагентом по конфликтному взаимодействию следует избегать столкновений личностного плана. Не мешало бы избавиться от стремления концентрировать внимание на антипатичных вам личностных особенностях собеседника. Взамен этого концентрируйте внимание на выявление потребностей и интересов обеих сторон - и оппонента, и ваших.
4. При выборе выражения и слов необходимо тщательно, избегать таких из них, которые несут негативное эмоционально-оценочное содержание в себе. Они принижают личность человека и, как правило, провоцируют ответные защитные реакции, что способно обострить конфликт, увести соперничающих собеседников в сторону от существа дела.
5. Внимательно вслушивайтесь в то, что предлагает собеседник. Старайтесь вникнуть в смысл не только слов, но и чувств, стремлений, которые могут стоять за словами оппонента. Давайте в то же время возможность сопернику лучше понять ваши интересы и приоритеты, позицию, что поможет успешно разрешить конфликт.
6. Целесообразно на всем протяжении конфликтного процесса оставаться открытым к рассмотрению взаимных предложений и претензий. Чтобы найти пути урегулирования конфликтной ситуации, ищите области возможных компромиссов и взаимных интересов. Чем больше вы будете отстаивать только свою позицию, не считаясь с интересами оппонента, тем большее сопротивление встретите с противоположной стороны.^[15]

Социальная технология управления межгрупповыми конфликтами и конфликтами в группах включает в себя основные технологические приемы управления межличностными конфликтами, но одновременно применяет специфические, только ей свойственные операции и процедуры. Существенным социально-психологическим средством, способным оказать помощь в управлении внутригрупповыми конфликтами, может быть разработанная на основе обобщения многих экспериментов крупными американскими специалистами в теории менеджмента Дж. С. Мутон и Р. Блейком «управленческая решетка».^[16] Ее авторы пришли к выводу, что любой итог в группе, равно как и возможные пути к нему, в том числе и конфликтные, располагаются в «силовом поле» между человеком и производством.

На достижение максимальной прибыли ориентирована первая «силовая линия». Она приводит к нарастанию объемов производства и снижение издержек, выражающихся в разных формах услуг и товаров. Если стремиться повысить производительность любой ценой, без учета интересов сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека, на то чтобы его содержание, условия, оплата труда в наибольшей степени отвечали потребностям и интересам. Существует определенное «поле» между этими двумя «силовыми линиями», которое можно разделить на девять градаций по каждой «силовой линии».

В результате комбинирования этих градаций получается пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых по-разному существенно влияет как на взаимодействие людей, в том числе и конфликтные, так и на эффективность деятельности компании в целом(см. приложение 3).^[17]

Подводя итог, профессиональный начальник обязан уметь и знать применять разнообразные методы предотвращения конфликтов в разных ситуациях. Если не удалось предотвратить конфликт, нужно применять методы разрешения конфликтов: межличностные и структурные.

2.2. Структурные методы разрешения конфликта

Существуют различные эффективные способы управления конфликтной ситуацией. Они делятся на две категории: межличностные и структурные.

Разъяснение требований к работе, использование интеграционных и координационных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений - четыре структурных метода разрешения конфликта:^[18]

Разъяснение того, какие итоги ожидаются от каждого подразделения и сотрудника лично, является одним из лучших методов управления, предотвращающий конфликт. Стоит упомянуть такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто получает и кто предоставляет разную информацию, система ответственности и полномочий, а также четко определены политика, правила и процедуры. Причем, начальник не для себя устанавливает все эти вопросы, а для того, чтобы его сотрудники поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Цепь команд - один из самых распространенных механизмов. Если два или более сотрудников имеют разногласия по какому-то вопросу, то обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, конфликта можно избежать. Использование иерархии управления конфликтной ситуацией, когда подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться, значительно облегчает принцип единоначалия.