Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ).pdf

Субъективистские и объективистские. Субъекти­вистская культура - это культура не целой организации, а лиц, активно реализующих миссию организации. Она определяется преимущест­венно личностными качествами людей, носителей культу­ры, их прошлым воспитанием и опытом, собственной позицией. Поэтому изменения в составе лиц, определяющих субъективистскую культуру организации, сказываются на смы­словой, ценностной и нормативной ориентации культуры, выборе тех средств, форм и методов, которые используют­ся в организации для реализации ее миссии и целей.

Объективистская культура почти не зависит от личност­ных качеств и культурных позиций отдельных сотрудников ор­ганизации. Она содержит единые, чтимые сотрудниками организации ценности и нормы поведения, ясные ориенти­ры деятельности, возможные варианты воздействия на самые различные изменения окружающей действи­тельности. Распределение ролей в такой организации ус­тойчиво и четко зафиксировано в нормах поведения.

Индивидуалистские и коллективистские. Инди­видуалистскими являются культуры таких организаций, члены которых действуют, исходя из собственных интересов, реализуя непосредственно свои собственные цели и основываясь на своих собственных личных ценностях. Необходимо, чтобы организационные формы, методы и средства уста­навливали четкую связь между индивидуальными целями и целями организации. [1, с. 152]

Для коллективистской культуры характерно, что каж­дый член организации действует, исходя из коллективных интересов, реализуя непосредственно коллективные цели и основываясь на коллективных ценностях. Здесь централь­ной фигурой является сам коллектив, сообщество членов организации. Самыми закрытыми, самыми сильными, самыми конфронтационными являются культуры с высокой степенью коллективизма.

Американские исследователи Р. Килман, М. Сакстон и Р. Серпа выделяют три важные особенности организационной культуры: [13, с. 61]

- направление воздействия культуры: сдерживающая или направляющая сила;

- глубина и однородность: единая культура и субкультуры;

- сила воздействия: сильная и слабая культура.

Культура может представлять собой сдерживающую силу при реализации того или иного управленческого решения или, наоборот, способствовать успешному его осуществлению. Если решение не противоречит организационной культуре, поддержка и обеспечение его выполнения обеспечены. Если решение не соответствует принятым нормам и правилам, идет вразрез ценностям, оно вызовет открытое или скрытое сопротивление сотрудников компании.

---

Помимо организационной культуры, общей для всех ее сотрудников, в каждой группе или подразделении компании может быть своя субкультура. Если входящие в состав организации группы и подразделения имеют различные ценности, то корпоративная культура не может быть однородной и содержательной. В результате управленческое воздействие на организацию как на единое целое будет незаметно.

Основные свойства организационной культуры: [9, с. 86]

1. Динамичность, свойственная любой развивающейся культуре. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования и прекращения. На каждом этапе появляются характерные проблемы роста, что закономерно для динамичных систем. Различные организационные культуры останавливаются на различных методах решения с разным уровнем эффективности.

Приоритетами организационной культуры быстрорастущих организаций являются профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников учитываются и поощряются материально. Всё это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее культуре.

Медленно растущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности – на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократия в культуре может достаточно долго существовать без изменений, пока не возникнут серьезные противоречия.

2. Системность указывает на то, что организационная культура представляет собой сложную систему, которая объединяет отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

3. Строгая структурированность элементов, составляющих культуру организации, их иерархическая соподчиненность, наличие у них собственной степени насущности и приоритетности.

4. Относительность, выражающаяся в том, что культура организации не является вещью в себе, а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

5. Неоднозначность: внутри организационной культуры возможно множество локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровню, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называемых субкультурами. Присутствуют и контркультуры, они отвергают единую организационную культуру либо какой-либо из ее элементов. Субкультуры являются, как правило, следствием прошлых проблем и опыта подразделений организации. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции к структуре власти и органов управления либо в оппозиции к определенным элементам общей организационной культуры ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т.п.

---

6. Разделяемость: любая организационная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, цели кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

Организационная культура потому так устойчива, что выполняет в организации определённые функции, причём большинство этих функций представляют вполне реальную ценность как для самой организации, так и для большинства её членов. Основными функциями организационной культуры являются: [11, с. 123]

- Суть охранной функции в том, что организационная культура создаёт специальную систему ценностей, норм и правил, которая служит барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из окружающей среды.

- Интегрирующая функция способствует тому, что единая система ценностей в организации позволяет всякому ощутить себя частью целого и выбрать свою роль и взять на себя ответственность. При этом формируется чувство общности, сплачивающее сотрудников организации, и собственный оригинальный имидж организации.

- Регулирующая функция, формирующая и контролирующая поведение сотрудников организации. С помощью норм, стандартов, правил, формальных и неформальных, организационная культура определяет поведение людей внутри компании. Регулирующая функция задаёт в организации однозначность и упорядоченность во всех процессах хозяйственной деятельности.

- Замещающая функция означает, что сильная организационная культура позволяет организации замещать формальные механизмы и отношения в случае их неполноты или отсутствия на неформальные, проистекающие из особенностей внутриорганизационных отношений. При этом происходит экономия на управленческих издержках.

- Адаптивная функция – новые сотрудники организации, не обладающие культурой данной организации, бесконфликтно и легко вписываются в социальную и производственную системы предприятия и в сложившуюся систему отношений.

- Образовательная функции проявляется в том, что уровень культуры воздействует должным образом на воспитание и образовательный уровень в фирме. Чем выше общий образовательный уровень в компании, тем сильнее желание у отдельных сотрудников повысить свой образовательный уровень. Таким образом, высокая организационная культура способствует улучшению «человеческого капитала» и социальной стабильности в организации.

---

- Функция управления качеством – качество культуры в организации непосредственно определяет качество работы, рабочей среды, климата в организации, которые в свою очередь влияют на качество продукции организации.

Кроме основных функций организационная культура определяет и многие специальные функции организации, например:

- Функции достижения баланса между организационными ценностями и ценностями внешней среды, приспособления организации к потребностям общества. В этих условиях организационная культура помогает устранять препятствия и выстраивать отношения с заинтересованными лицами. Приспособление к внешней среде имеет и внутреннюю направленность, так как каждый сотрудник является не только членом данной организации, но и представителем определённого внешнего социума.

- Функция регулирования партнёрских отношений. Внешняя среда и её субъекты могут быть весьма неблагоприятны для организации тем, что используют ценности и нормы, не совпадающие с ценностями и нормами конкретной организации. В этом случае высокая организационная культура помогает разработать приемлемые правила сотрудничества с партнёрами, предполагающие соответствующие этические и нравственные нормы и моральную ответственность перед ними.

- Функция ориентации на потребителя. При слабой организационной культуре внутриорганизационные проблемы, как правило, затмевают проблемы потребителя. Компания не будет иметь будущего, если не начнёт совершенствовать свою культуру и продвигать парадигму клиенто-ориентированности.

Сегодня большинство исследователей, изучающих теорию организационной культуры, считают, что организационная культура представляет собой сложную систему, найти единственное определение которой достаточно трудно.

Б. М. Мильнер выделяет следующие элементы организационной культуры являются: ценности, нормы, принципы деятельности, правила поведения; символы, традиции, церемонии, ритуалы; герои, истории, мифы, легенды; мотивация; коммуникации, язык общения; лидерство, стиль руководства; дизайн, символика, внешний вид персонала. [14, с. 35]

1.2. Структура и функции организационной культуры в современных организациях

Структура организационной культуры вытекает из ее толкования и отражает сущность этого социального явления.

---

Обычно разграничивают внешний (четко выраженный, наблюдаемый) и внутренний (неявный, скрытый) уровни организационной культуры. К внешнему уровню относят: систему коммуникаций (тип используемой коммуникации внутри организации: устный, письменный, электронный; используемые технические средства), документы, в которых описаны действующие в организации законы и ценности, внешний вид здания, сотрудников, символика организации. Второй уровень включает в себя идеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия работниками окружающего мира.

Внешний и внутренний уровень легко различить, но они не поддаются разделению. Каждая из составляющих, описанных ниже, может быть закреплена в документах организации и отражает внутренние процессы, с помощью которых усваиваются нормы поведения и скрытые правила, которым подчиняются сотрудники организации. [15, с. 448]

Первой категорией, в нашем понимании, является миссия организации, которая являет собой цель существования организации, вырабатывающую коллективное сознание, устанавливающую ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса организации, направленную на достижение корпоративных целей и задающую значимость деятельности организации в социальном аспекте. Миссия включает в себя: а) идеологию, или основные принципы деятельности организации; б) имидж – образ, который организация создаёт и поддерживает для внешней среды. И ещё одно – стратегическая программа развития – система прямых и косвенных ответных действий, которые увязывают с социальной динамикой и направляемых на реализацию миссии, достижение конкурентного преимущества.

Система коммуникаций – каналы формального, неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах. При этом на практике можно выделить две основные тенденции.

Неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более актуальным, чем формальный. Недаром его значение сегодня как бы открыто заново и теперь его развитию частично способствуют даже официально. Устная информация и обмен мнениями, как правило, оказывается намного более эффективными, чем письменные объявления, циркуляры, предписания и учебные плакаты.

Система ценностей, поддерживаемая менеджерами высшего и среднего звена компании, обеспечивает третий, наименее заметный вид связи между планированием и реализацией. Хотя стили лидерства и организационный климат в компаниях, которые можно называть стратегически управляемыми, значительно разнятся, даже в одной компании можно обнаружить огромное разнообразие. Возникают 4 основных темы в интервью с сотрудниками на всех уровнях в с стратегически управляемых компаниях:

---