Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ).pdf

Гостиница основываются предпринимателями, исходящими из собственного видения того, как благодаря совместным усилиям определенной группы людей они смогут выйти на рынок с новым товаром или услугой.

В каждом из этих случаев процесс формирования культуры на первом этапе совпадает с процессом создания малых групп. В коммерческих организациях этот процесс обычно может быть представлен в следующей последовательности шагов.

1. Индивид (основатель) выдвигает идею создания нового предприятия.

2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и создает группу единомышленников, обладающих схожими целями и видением ситуации. Иначе говоря, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и готовы рискнуть, пожертвовав своим средствами, силами и временем.

3. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и рецензии, регистрируясь, определяя рабочее пространство.

4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, она постепенно вырабатывает представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и развития.

Иными словами, мы можем говорить о том, что гостиница «Космос» ступила на нелегкий путь разработки организационной культуры. На исходное определение и проектирование организационной культуры обычно оказывают решающее влияние руководители (учредители). Основатели не просто обладают высокой степенью самоуверенности и решимости.

Развитие организационной культуры в гостинице «Космос»предполагает ее формирование, поддержание и изменение.

Формирование организационной культуры гостинице в «Космос» начинается в момент возникновения организации. В процессе планирования организационной культуры возможна реализация нескольких подходов:

1) внутренний подход - означает выбор миссии, а также принципов подбора персонала, определения направленности культуры и ее следование удовлетворению потребностей ее членов;

2) когнитивный подход – как метод обеспечения знаниями – ориентирует на создание карьеры и развитие персонала, в том числе самые низшие иерархические уровни, на создание предложений по совершенствованию деятельности компании и каждого ее участника, на стратегические ориентиры, неформальные модели лидерства;

---

3) побуждающий подход – выражается в системе мотивации работников. Награда за достигнутые результаты может найти отражение в форме обучения и развития личностных и деловых качеств сотрудников на основе разработки специализированных программ содействия карьере в организации;

4) символический подход – означает присутствие в организации особого языка, специальных церемоний, символических действий, утвержденной истории организации, мифов, героев и т.д.

Принципы формирования организационной культуры в гостинице «Космос» отражают особенности организации и отрасли и т. п., а также основные свойства и характеристики и желаемые параметры разрабатываемой организационной культуры. Формируя организационную культуру, следует руководствоваться такими принципами:

1) культура должна отражать основные цели существования организации;

2) цели должны нести положительный эмоциональный заряд;

3) сформированные элементы и мероприятия должны гармонировать, поддерживаться поведением и отношением к ним руководителей (поведение руководства не должно противоречить поддерживаемым ценностям и нормам);

4) формируемая культура должна соответствовать особенностям организации и условиям её существования;

5) нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как фундамент для новой культуры.

Для формирования организационной культуры в гостинице «Космос», которая поддерживала бы стратегию развития организации, руководители должно предпринять целый ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию эффективной организационной культуры.

1. Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей.

2. Изучение имеющейся организационной культуры. Определение степени соответствия сформированной организационной культуры и разработанной руководством стратегии развития компании, выявление как позитивных, так и негативных ценностей.

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные ценности и развить установки, способствующие претворению разработанной стратегии.

5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых коррективов. [3, с. 126]

Любая культура, и организационная в том числе, реализуется через какие-то механизмы. В принципе механизмов реализации может быть множество, но среди них можно выделить важнейшие: [10, с. 274]

---

• Отбор и социализация. При отборе персонала должен соблюдаться принцип совместимости новых сотрудников с организационной культурой и традициями предприятия. На практике для этого используются различные методы: тестирование, собеседование, пробное обучение и т.п. Но как бы не был эффективен подбор и отбор персонала, новые сотрудники всегда должны проходить адаптацию к организационной культуре предприятия. Такие вопросы способна решить социализация. Обычно социализация проходит в три этапа. На предварительном этапе работник знакомится с организацией и со своим рабочим местом ещё до поступления на работу. На втором этапе он сравнивает свои ожидания с новой реальностью и принимает окончательное решение о месте своей работы.

- Лидерство. Именно лидеры устанавливают основные нормы и правила поведения в организации. Способность лидера оценивать, контролировать и поддерживать окружающих людей, намеренное влияние на их трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаграждения и продвижения по службе – это всё реальные механизмы формирования и поддержания организационной культуры.

На третьем этапе происходит собственно адаптация, то есть согласование своих интересов и ожиданий с принимаемой реальностью.

- Обучение персонала – важный механизм организационной культуры, так как с его помощью сотрудники воспринимают и осваивают идеологию организации, систему её приоритетов, защиты ценностей и мотивации, адаптации и интеграции. Обучение может быть непрерывным или циклическим. Однако при любых обстоятельствах оно должно быть исчерпывающим, чтобы сотрудники знали свои непосредственные обязанности, а также сферу своей деятельности в целом, что позволит им креативно решать свои задачи.

- Организация пространства, то есть здание, обстановка, оформление рабочих мест и мест рекреации и другие материальные факторы, являясь элементами организационной культуры, в наибольшей степени определяют поведение сотрудников в организации.

- Организационные структуры. Они поддерживают внутриорганизационные отношения и отношения организации с внешней средой. Как правило, организационные структуры в большой степени являются продуктом организационной культуры, но и организационная культура также зависит от организационной структуры.

Поддержание организационной культуры на необходимом уровне требует сильного лидерства, оно во многом зависит от усилий и действий руководителей. Поддержание культуры включает:

---

1. подбор персонала по определенным критериям;

2. социализацию новых сотрудников;

3. разработку внутренних документов, закрепляющих ценности и нормы поведения;

4. утверждение установившихся ценностей и правил путем обучения, тренинга, напоминания, повторения;

5. мотивацию работников для закрепления корпоративных ценностей и норм поведения;

6. укрепление традиций, создание истории компании, чествование ветеранов и т.п.

Существующие методы поддержания организационной культуры аналогичны методам формирования, но характеризуются меньшей интенсивностью воздействия и переводом актуального поведения в культурную форму.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее действенных методов поддержания организационной культуры, так как своими действиями менеджер показывает работникам, что ожидается от них и что важно. Как правило, объекты внимания отражаются в миссии.

Реакция руководства гостиницы «Космос» на стрессовые ситуации и организационные кризисы. В таких случаях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в максимально правдивой. Глубина и масштаб кризиса могут потребовать от компании как усиления существующей культуры, так и введения качественно новых ценностей и норм, изменяющих её в определённой мере. К примеру, в случае резкого снижения спроса на создаваемую продукцию у организации есть два варианта: уволить какую-то часть работников или частично сократить рабочее время, не сокращая персонал. В организациях, где человек представляет наибольшую ценность, выберут второй вариант.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определённые аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Они обычно привязаны к конкретным образцам поведения и, таким образом, определяют для сотрудников приоритеты и ценности, имеющие наибольшее значение для менеджеров и организации в целом. В таком же направлении функционирует система статусных позиций в организации. Распределение привилегий указывает на роли и поведение, более приемлемое в организации. Вместе с тем, практика показывает, что данный метод часто используется неэффективно.

---

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известным для ее сотрудников. Критерии кадровых перестановок могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии, называемые образцами поведения.

Организационная культура может стать источником сопротивления переменам в силу устойчивого стремления сотрудников организации следовать усвоенным нормам и ценностям, характерным для данной культуры. Если организационные перемены идут наперекор ценностям и нормам, которые принято считать незыблемыми, и заставляют людей по- новому выполнять работу, то это вызывает отторжение и сопротивление.

Кроме формально установленных в организации, могут действовать неформальные нормы, которые образуются в результате длительного функционирования группы, и которые члены данной группы считают правильными для ведения дел в данной организации и взаимоотношений между собой. Поэтому на развитие организации влияет групповая сплочённость, а также направленность групповых норм и ценностей.

Ориентация организации на безусловное следование долгу или на свободу морального выбора определяет ориентацию работников на внешние регуляторы или на внутренние. Ориентация поведения работников на внешние регуляторы (правила поведения, Устав организации и т. п.) позволяет упорядочить деятельность организации, в то время как ориентация на внутренние регуляторы (неформальные нормы, ценности и т. п.) является основой инноваций, развития.

Некоторый уровень групповой сплочённости способствует более высоким групповым показателям, слишком сильная сплочённость в сочетании с неподходящей для развития организации направленностью ценностей и норм фактически снижает эти показатели, поскольку она подавляет возможности группы меняться и приспосабливаться.

Стоит отметить, что универсальных рецептов изменения организационной культуры не существует. Одни методики могут давать прекрасные результаты в одной компании и привести к ужасному состоянию в другой. Компетентное лидерство является важнейшим фактором успеха изменения организационной культуры. Причем, для того чтобы добиться успеха, нужно обладать лидерскими навыками. Нужно уметь стратегически мыслить, видеть новые перспективы и возможности для развития, уметь вести за собой людей и достигать необходимых результатов. Перед тем как проводить изменения в организационной культуре, нужно четко понимать, для чего и что именно вы хотите изменить.

---