Файл: Методы управления инновационными проектами (Понятие инновационной деятельности).pdf

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типу, виду, масштабу и сложности проекта, а также от фаз его жизненного цикла. Для определения состава участников проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции необходимо определить: предметную отрасль ( цели, задания, работы и основные результаты, то есть что нужно сделать, чтобы реализовать проект, а также его масштабы, сложность, допустимые сроки [24, с. 16].

Субъектами управления в проектном менеджменте являются активные участники проекта. Участники проекта - это организации или лица, которые участвуют в проекте как исполнители заказов инвестора (например, на основании договора подряда), они являются более важным элементом его структуры, потому что именно они обеспечивают реализацию замысла проекта. [12.C.4]

Инициатор (сторона, которая является автором идеи проекта, его предыдущего обоснования и предложений по осуществлению. В качестве инициатора может выступать практически каждый из участников проекта, но в окончательном итоге деловая инициатива по осуществлению проекта должна выходить от заказчика проекта.[8.C.22]

Заказчик (главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов. Заказчик, то есть будущий владелец и пользователь результатами проекта, определяет основные требования и масштаб проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлеченных инвесторов, заключает контракты с главными исполнителями проекта, несет ответственность за настоящими контрактами, руководит процессом взаимодействия между всеми участниками проекта.

Если инвестор и заказчик не одно и то же лицо, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в деловые отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и совладельцами всего имущества, которое привлекается за счет их инвестиций, пока им не будут возвращены все средства, полученные по контракту с заказчиком или по кредитному соглашению.[9.C.1]

Руководитель проекта (юридическое (физическое) лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия относительно осуществления проекта ( планирования, контроля и координации работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Однако перед руководителем проекта и его командой обычно выдвигается задание всеобъемлющего руководства и координации работ продолжи всего жизненного цикла проекта к достижению определенных в нем целей и результатов при сдержки установленных сроков, бюджета и качества [25, с. 74].

Команда проекта (специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создана на период осуществления проекта. Задание команды (выполнения функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Однако во всех случаях состав команды должен обеспечивать высокий профессиональный уровень всех положенных на него обязанностей. [33.C.21]

Контрактер (генеральный контрактер) (сторона или участник проекта, который вступает к отношениям с заказчиком и берет на себя труд за выполнение работ по контракту (это может быть весь проект или его часть). К функциям генконтрактора принадлежат заключения контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров из субконтракторами, обеспечение координации их работ и принятия выполненного объема, оплата труда соисполнителей. В качестве Контрактера может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.[10.C.3]

Субконтрактор (вступает в договорные отношения с контрактером или субконтрактором высшего уровня. Несет ответственность за выполнение работ или услуг в соответствии с условиями контракта. [34.C.12]

Проектировщик (юридическое лицо, которое производит по контракту проектно-изыскательские работы в пределах проекта. Вступает в договорные отношения из генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Генеральный подрядчик (юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с условиями контракта. Добирает субподрядчиков и заключает соглашения с ними на выполнение отдельных работ и услуг. В строительных проектах роль генподрядчика обычно исполняют строительные или проектно-строительные фирмы или организации. [9.C.220]

Поставщики, субконтракторы, которые осуществляют разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование, транспортные средства и др.).[13.C.6]

Лицензоры, организации, которые выделяют лицензии на право обладания земельным участком, проведения торгов, выполнения отдельных видов работ и услуг и т. др.

Органы власти, сторона, которая удовлетворяет свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигает и поддерживает экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта [19, с.91].

Другие участники проекта. На осуществление проекта влияют и другие стороны из окружения проекта, которые, по существу, также могут принадлежать к участникам проекта. Это - конкуренты основных участников проекта; общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы задевает реализация проекта; спонсоры проекта; разные консалтингу, инжиниринговые, юридические организации, привлеченные к процессу осуществления проекта, и др. [32.C.11]

Современная наука и практика управления наработала ряд подходов, которые применяются в системах управления проектами и программами. Такими подходами являются - системный, проектный, процессный и сценарный подходы. Каждый из них занимает свое место в общей модели и методологии управления проектами. Рассмотрим один из возможных взглядов на интегрированную модель и методологию управления проектами. [5.C.22]

Начнем с системного подхода. Этот подход позволяет рассмотреть проект как множество взаимосвязанных элементов - систему, живущую в динамически меняющемся окружении. Окружение меняется, как под воздействием проекта, так и независимо от него. На данном уровне абстракции важными являются вопросы рождения проекта и его взаимодействия с окружающей средой. Модель процесса рождения проектов или программ приведена на рис. 1.

Рисунок 1 - Схема процесса рождения проектов [7, с. 21]

Данная схема выделяет три источника рождения проектов или программ - проблема, вызов и миссия предприятия (компании). Достаточно часто источники переплетаются, образуя сложную картину истоков в рождении проектов или программ и соответственно усложняя их «генетический код», который формируется в процессе рождения.[6.C.9] Под термином генетических код проекта будем понимать его системную модель, которая включает начальное представление о «видении» продукта проекта, интегрированный процесс развития проекта в определенной предметной области, построенный для всего жизненного цикла (пути) проекта, инструменты взаимодействия проекта с внешней средой. В ходе реализации проекта, генетический код может модифицироваться под влиянием изменений и развития системы знаний о продукте проекта, процессах управления и взаимодействия с окружением.[11.C.42] Подобный подход сегодня закладывается в разработку новой версии системы знаний ICB, международной ассоциации управления проектами IPMA, а модель «подсолнечника» трансформируется в модель «яйца» как источника развития проекта. Рождение проектов в компаниях базируется на философии взаимодействия жизненных циклов. Многоуровневая модель развивающейся компании, с указанием мест рождения проектов приведена на рис. 2.

Рисунок 2 - Многоуровневая модель предприятия и узлы рождения проектов [21, с. 129]

Исходя из приведенной схемы, в процессе развития компании, выделяется два направления - система постоянных улучшений и система реинжениринга, которые и связаны философией жизненных циклов продукта, процесса, системы управления или бизнеса вцелом. Рассмотрим основные подходы, используемые в современных методологиях управления проектами и их логическую взаимосвязь. [12.C.76] Системный подход характеризуется максимально полным, систематизированным взглядом на проект или программу. Инструменты и методы целеполагания и целедостижения в системном подходе не развиты. Проектный подход характеризуется четкой ориентацией на достижение цели - создание «продукта проекта». Инструменты управления проектами и программами построены с учетом уникальности проекта или программы и обеспечения достижения цели в заданной системе критериев. Если в качестве модели взаимодействия данных подходов выбрать «иерархию», то проектный подход является вложенным по отношению к системному, а методологию взаимодействия подходов можно представить в виде «матрешки». [13.C.122]

Процессный подход связан, с необходимостью регламентировать и унифицировать, действия менеджеров проектов, привести их к повторяющимся процессам с описанием входных и выходных параметров (ресурсов), а также набору действий, которые преобразуют вход в выход. В модели матрешки процессный подход является вложенным в проектный, а регламентирующий документ, описывающий связи между подходами является «Операционное руководство по управлению проектами». [15.C.100]

Сценарный подход связан с процессами подготовки и принятия решений в управлении проектами. Сценарии обеспечивают быстрый перенос лучшей практики в разнообразные процессы управления проектами. Сценарный подход таким образов является внутренним по отношению к процессному и завершает формирование модели «матрешки» подходов к управлению проектами (рис.3).

Рисунок 3 - Модель «матрешка» взаимодействия подходов в методологии управления проектами и программами [37, с. 220]

Модель позволяет строить разнообразные формальные и неформальные методологии управления проектами и развивать их. При этом следует учитывать как влияние знаний и регламентов предметной области, в рамках которой осуществляется проект, так и влияние принятой в организации культуры административного менеджмента. [14.C.35]

В этом случае основная нагрузка про интеграции возлагается на системный подход и инструменты организации взаимодействия трех составляющих - предметной административной и проектной.

Современные системы знаний и методологий в управлении проектами. Одной из наиболее ранних разработок в области формализации знаний по управлению проектами является РМВоК система знаний PMI. Система РМВоК отображает знания в процессной форме, консервативна и проста в освоении. РМВоК удобна при изучении основ управления проектами.[15.C.7] При этом система оценки знаний и сертификации не включена как составная часть РМВоК. Архитектура системы знаний РМВоК приведена на рис. 4.

Рисунок 4 - Архитектура PMBok [37, с. 221]

Дальнейшее развитие РМВоК в сфере технологической зрелости компаний представлено в модели ОРМ3 - модели развития технологической зрелости предприятий. Структура модели приведена на рис. 5.

Рисунок 5 - Модель ОРМ3 [38, с. 203]

Модель OPM3 PMI представляет методологию развития управления проектами основанную на идее переноса лучшей мировой практики в управление проектами конкретной организации и включает области знаний, оценки и улучшений.[17.C.21]

Область знаний формирует представления о лучшей мировой практике, отдельных составляющих систем управления проектами, ожидаемых результатах и ключевых индикаторах прогресса проектов. Область оценки позволяет определить текущую зрелость организации на основе модели континуума уровней ОРМ3 и самооценки для определения сильных и слабых сторон организации в области управления проектами. Область улучшений позволяет использовать лучшую мировую практику для настройки отдельных составляющих систем управления проектами. [18.C.21]

Модель развития процессов управления проектами на основе лучшей практики ОРМ3 приведена на рис. 6.

Рисунок 6 - Модель развития процессов управления проектами [38, с. 204]

Система знаний ICB применяется для формализации знаний в области управления проектами при подготовке и сертификации профессиональных проектных менеджеров по 4-х уровневой системе Международной ассоциации управления проектами IPMA. Характерной особенностью этой системы знаний является ее открытость, которая позволяет национальными ассоциациям вносить специфические элементы знаний, имеющих национальную специфику.[19.C.220]

Проводя анализ системы знаний ICB, следует отметить, что она содержит разные, по сути, и типу модули (области) знаний - процессы (управление проектом, управление временем и др.), объекты (критерии успеха и неудач, цели и стратегии проекта, структуры проекта и др.) и элементы системной интеграции (системный подход и интеграция, управление изменениями и др.). [33.C.9]

Такое разделение позволяет применять ICB как методологию управления программами, портфелями проектов и проектами в организациях.

В настоящее время, жизненный цикл рабочей 2000 года версии этой системы знаний завершается, и Международная ассоциация управления проектами IPMA ведет разработку новой версии системы знаний ICB с учетом новых направлений в развитии управления проектами и применения этих знаний в формировании и развитии технологической зрелости компаний в управлении проектами (рис. 7).[20.C.8]

Рисунок 7 - Модель системы знаний ICB [37, с. 205]

Рисунок 8 - Модель системы знаний Р2М [29, с. 154]

Система знаний Р2М является одной из наиболее поздних разработок. P2M разработана Ассоциацией Инновационного Развития и Управления проектами Японии. Системой Р2М определяется видение ее роли в развитии страны.[21.C.9] Управление проектами и программами, должно сфокусировать традиционные модели управления проектами и развивать базовые принципы, для интеграции элементов проектных стратегий и использования наиболее ценных знаний через проекты и программы для последующего развития управления процессами производства и управления изменениями в проектах(рис. 8). [22.C.230]