Файл: Методы управления инновационными проектами (Понятие инновационной деятельности).pdf

Японское общество ощущает повышенный спрос на профессионалов, способных к компетентному решению сложных проблем и задач. Особенно, в информационном обществе, где развертывание разнообразия естественных и общественных наук, переведенных на новые технологии, способствуют развитию, при котором самосовершенствование способствует увеличению ценности произведенной продукции и улучшению условий жизни общества в целом. Не будет преувеличением утверждать, что преуспевание общества зависит от уровня готовности и качества таких профессионалов. P2M - это основа японской системы сертификации менеджеров программ и проектов. Сертифицированные профессионалы по Р2М разделяются на следующие три категории - Специалист по управлению проектами, Зарегистрированный менеджер проектов, и Архитектор по управлению проектами и программами. В отличии от известных нам систем знаний Р2М расширяет рамки системы знаний, применяемых в управлении проектами на стратегические аспекты, аспекты экономический и финансовой оценки проектов, оценки ценности проектов для заинтересованных сторон, формирования необходимого уровня креативности команд менеджеров и т.п. [22.C.231]

В настоящее время в практике управления проектами активно применяются различные методологии, которые построены на определенном сочетании упомянутых ранее подходов.

Методология PRINCE 2 получила значительное распространение в Англии, как упрощенная система знаний о процессах управления проектами. Процессная модель методологии приведена на рис. 9. [33.C.77]

Основными элементами методологии являются - процессы, компоненты, методы и стандарты. V образная модель и методология разработана специалистами НАСА. Модель рассматривает проект в трех аспектах - техническом, бюджетном и с точки зрения бизнеса. При этом выделяются четыре интегрирующих концепции - общий словарь, работа команды, жизненный цикл и элементы знаний в управлении проектом. [23.C.15]

Рисунок 9 - Методология управления проектом PRINCE 2 [33, с. 155]

Базовая V образная модель строиться на взаимодействии метода анализа проекта (разделения на части - декомпозиции) как системы и синтеза (интеграции частей в единое целое). Базовая модель приведена на рис. 10.

Фундаментом модели является поддержка руководства компании, которое инициирует создание общего языка и команды управления проектами. На этом фундаменте строится модель последовательных фаз жизненного цикла проекта, в рамках которых скоординировано рассматриваются технические, бизнес и бюджетные аспекты. Каждая фаза проекта реализуется по V образной модели, приведенной на рис. 10. [24.C.500]

Концептуальное проектирование (value engineering). Концептуальное проектирование (разработка концепции проекта) - это идентификация и определение целей и задач проекта и разработка соответствующих документов для удовлетворения заказчика проекта. [33.C.20]

Рисунок 10 - V образная модель методологии управления проектами [3, с. 156]

В процессе концептуального проектирования строиться модель «видения» продукта проекта или модель «как будет».[25.C.65] Проект строиться на основе перехода от модели бизнес системы «как есть» к модели «как будет». Процесс управления проектом построенный на основе принятой концепции показан на рис. 11 и получил название - управлению значимостью результата проекта в рамках принятой концепции (project value engineering and management).[26.C.54]

Проект развития бизнес системы - project value engineering and managemen

Рисунок 11 - Модель методологии проекта развития бизнес [32, с. 43]

В процессе формирования концепции или видения продукта проекта максимально точно строиться: система целей (включая миссию проекта), структурно-функциональная модель продукта проекта и модель взаимодействия проекта и его продукта с окружением. [27.C.18]

Концептуальное проектирование включает краткое описание проекта, подающего наиболее рациональный уровень приближения к достижению целей проекта, а также определение всего необходимого для решения поставленных задач. [21.C.8]

Итоги концептуального проектирования:

• результаты концептуального анализа
• причины проблем;
• ожидаемые результаты;
• предварительный подсчет стоимости на уровне краткого описания проекта;
• анализ ожидаемой прибыли и стоимости (если решение предполагает прибыль);
• рассмотренные ограничения;
• рассмотренные альтернативные решения;
• выводы
• проблемы и их решения на уровне краткого описания проекта;
• рекомендации, стоит ли продолжать развитие проекта, судя по предварительным фазам проекта и соответствующие решения;
• цели проекта;
• общая Структура Работ Проекта (СРП или WBS-структура);
• укрупненный календарный план главного проекта;
• другие структуры проекта - документальная, ресурсная, рисков, коммуникаций и т.п.[27.C.77]

Эта документация рассматривается как руководство для развития основных направлений и старта проекта.

Разработка документов и одобрение требований/параметров проекта необходимы перед началом работы по следующим фазам проекта. Данная информация является основой для принятия будущих решений, установки единиц измерения , оценки изменений продукта проекта. [28.C.2]

Определение проекта - один из наиболее важных процессов управления проектами, гарантирующих, что проект структурирован и подразделен на управляемые сегменты, что ответственность за завершение каждого из них распределена и зафиксирована, и каждый рабочий сегмент адекватно определен, что обеспечит взаимосвязь и выполнение работ участниками проекта рабочей области. [29.C.64]

Использование WBS-структуры гарантирует, что все работы идентифицированы и определены в рамках общей структуры. Это доказывает важность деления проекта на управляемые сегменты и описания объема работ в рамках каждого сегмента (подпроекта).[33.C.67]

Должна быть повсеместной практика разработки документации и принятия основных проектных решений до начала последующих фаз проекта. Область основных направлений - база для принятия решений, проверки измерений и оценки потенциальных изменений области проекта.

Основы стратегического управления проектом, как правило, строятся на системе сбалансированных показателей (ССП). [29.C.200]

При этом определяются:

• видение, миссия и цели проекта. Дерево целей. Взаимосвязь финансовых целей и целей в реализации продукта проекта. Подсистема целеполагания:
• организация процесса планирования;
• концепция сбалансированной системы показателей;
• проекция «Финансы»: общая характеристика, моделирования, подходы к выбору показателей;
• проекция «Внутренние процессы управления проектом»: общая характеристика, моделирования, подходы к выбору показателей;
• проекция «Внешние процессы управления средой и взаимодействием с проектом»: общая характеристика, моделирования, подходы к выбору показателей;
• проекция «Обучение и развитие»: общая характеристика, моделирования, подходы к выбору показателей;
• характеристика метода ССП, моделирование показателей, подходы к выбору показателей;
• алгоритм организации целедостижения проекта на основе ССП.[29.C.11]
• Подсистема целедостижения:
• интеграция результатов анализа на основе SWOT -анализа;
• определение ключевых факторов успеха при построении стратегии проекта;
• определение причинно-следственных взаимосвязей в системе ССП;
• определение конкретных целей по построению стратегии и выбор показателей в рамках проекцш;
• разработка плана реализации проекта. [33.C.40]

Модель системы сбалансированных показателей управления проектом приведена на рис. 12.

Рисунок 12 - Модель системы сбалансированных показателей управления проектом [32, с. 44]

Технологическая зрелость компаний, как методология развития проектно-ориентированных компаний. Одной из наиболее ранних методологий в области оценки и сертификации технологической зрелости при управлении проектами явилась модель CMMI, используемая для проектов разработки и внедрения информационных технологий.[31.C.5] Модель содержит пять уровней - начальный, управляемый на основе качественных показателей, строго определенный, управляемый на основе количественных значений и оптимизируемый.[30.C.6] Данная модель используется для реализации проектов развития и сертификации команд по разработке программного обеспечения.

Технологическая зрелость - это мера готовности предприятия к эффективному управлению своей деятельностью и развитием на основе проектного подхода. При сертификации используется модель технологической зрелости предприятий (бизнесов) в области управления проектами CP3M (Company Project Management Maturity Model). [33.C.65]

Модель достаточно наглядна, проста для понимания и является действенным инструментом стратегического управления развития компании и служит эффективной структурой формирования и обновления системы знаний предприятия в области управления проектами (рис. 13).

Согласно модели, предприятия сертифицируются по следующим уровням технологической зрелости:

Формирование общего профессионального языка управления проектами предприятия. Формирование общей системы процессов управления проектами, программами и портфелями проектов предприятия. [34.C.22]

Создание единой методологии профессионального управления проектами, портфелями проектов и программ.

Устойчивое развитие проектно-ориентированного предприятия через управление на основе жизненных циклов, постоянных улучшений, бенчмаркинга, реинжениринга продуктов и бизнес-процессов. [34.C.76]

Каковы выгоды от модели знаний по управлению проектами в формате технологической зрелости?

Четкие и ясные пути формирования профессиональной культуры управления проектами и развитием предприятия на основе проектного подхода.

Значительное уменьшение потерь, вызванных отсутствием единого профессионального языка, системы процессов и методологии управления проектами. Увеличение конкурентных преимуществ предприятия на отечественном и международном рынках, связанное с более эффективной реализацией проектов компании. [32.C.2]

Улучшение взаимопонимания между менеджерами предприятия, а также рост их компетенции в управлении проектами, портфелями проектов и программами развития.

Использование модели технологической зрелости как стратегического инструмента развития культуры управления предприятия. [32.C.3]

Организация мультипроектного управления на основе современных методологий управления проектами типа «Офис по управлению проектами и программами», «Программно-целевое управление развитием на основе системы сбалансированных показателей» и др.

Рисунок 13 - Модель знаний в формате технологической зрелости предприятия в области управления проектами [32, с. 45]

Развитие технологической зрелости предприятия подразумевает множество взаимосвязанных действий по формированию профессионального языка, системы процессов УП, методов и средств устойчивого развития.p34.C.6] Для этого необходимо:

• Обучить и сертифицировать ключевых проектных менеджеров предприятия в рамках системы сертификации IPMA 4-L-C (уровни С, D).
• Сформировать минимально необходимый словарь терминов управления проектами и планомерно внедрять общий профессиональный язык управления проектами на предприятии (первый уровень).[34.C.23]

Пересмотреть бизнес-процессы компании, связанные с управлением проектами, создать регламенты процессов управления проектами предприятия (второй уровень). Выбрать и провести внедрение методологии мультипроектного, программного управления на предприятии (третий уровень).

Разработать и внедрить в практику управления проектами инструменты устойчивого развития на основе концепции взаимодействия жизненных циклов, постоянных улучшений, бенчмаркинга, реинжениринга продуктов и бизнес- процессов предприятия (четвертый уровень). [35.C.4]

Выводы:

Рассматриваемые методологии управления проектами ориентируется на моделирование процессов развития систем управления знаниями проектно-ориентированных компаний. Знания об управлении проектами рассматривается как универсальная структура хранения и последующей обработки информации о проектах и формирования методологий управления проектами, часть из которых рассмотрена в данной статье. Структуризация знаний позволяет гибко применять современные подходы по созданию моделей проектов, накапливать знания в виде методологий (платформ) типовых решений.

Глава 2. Практические аспекты управления ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ