Файл: Выбор стиля руководства в организации ( Оценка предлагаемых мероприятий).pdf

Авторитарные лидеры также известны как автократические или диктаторские лидеры. Этот стиль руководства характеризуется следующими критериями[17]:

• Пристальное наблюдение
• Недостаток информации от последователей
• Полный контроль
• Полный авторитет
• Индивидуальное принятие решений

Авторитарный стиль был впервые описан психологом Куртом Левином в исследовании, в котором определены три ключевых стиля лидерства. Люди с авторитарным стилем руководства принимают решения, не консультируясь с кем-либо еще в команде. Этот стиль руководства может быть проблематичным при чрезмерном использовании, потому что он может оказаться властным и тираническим. Члены команды могут чувствовать себя недооцененными, немотивированными и непричастными к группе, потому что их вклад никогда не «оценивается».

Существуют ли ситуации, когда авторитарное руководство может быть полезным? Одним из преимуществ авторитарного руководства является то, что оно приводит к быстрому принятию решений. Это может иметь решающее значение в ситуациях, когда решения должны приниматься быстро и под большим давлением. Это также может быть хорошим выбором, когда лидер - самый знающий и опытный человек в группе.

Демократическое лидерство, или лидерство с участием, было еще одним из трех стилей руководства Левина.

Этот стиль руководства характеризуется[22]:

• Совместная ответственность за принятие решений
• Социальное равенство
• Творческий подход
• Высокая активность со стороны членов группы

Лидеры, демонстрирующие этот стиль, часто называют честными, творческими, умными и компетентными. Такой стиль руководства может привести к большой приверженности со стороны членов группы, поскольку они обычно чувствуют больший вклад в успех и неудачу группы. Важно помнить, что, хотя демократические лидеры принимают и поощряют членов команды предлагать свои идеи и вклады, лидер сохраняет за собой окончательное решение по всем решениям.

Этот стиль лидерства часто называют одним из «лучших» подходов к ведущим группам, но он не обязательно подходит для любой ситуации. Некоторые ситуации, когда демократический стиль может быть неуместным, включают ситуации, когда члены группы не обучены или когда решения должны приниматься в сжатые сроки.

Стиль «невмешательства» был еще одним из трех стилей, наблюдаемых и описанных Левином и его коллегами.

Этот стиль характеризуется[16]:

• Маленькое направление от лидера
• Много свободы для членов группы
• Члены команды несут ответственность за принятие всех решений
• Большая автономия

Лидеров «справедливости» иногда называют делегатскими лидерами. Вместо того, чтобы пытаться направлять и контролировать группу, они вместо этого передают ответственность за руководство группой самим членам команды.

Стиль «невмешательства» может иметь как преимущества, так и недостатки, в зависимости от характеристик ситуации и группы. Когда члены группы являются высококвалифицированными и знающими, предоставление им руководства может быть отличной стратегией. В таких случаях лидер может по-прежнему предлагать поддержку и совет, когда это необходимо, но последователи в основном могут делать свой собственный выбор.

Этот стиль руководства может быть плохим выбором в ситуациях, которые требуют быстрого принятия решений или когда членам группы не хватает навыков для достижения успеха. В таких случаях члены команды могут остаться неуверенными в том, что им следует делать. Такие ситуации также приводят к отсутствию ответственности, несоблюдению сроков и низкой приверженности группе.

Транзакционное лидерство, также известное как управленческое лидерство, заключается в управлении другими с помощью наград и наказаний. Люди с таким стилем руководства предпочитают много структуры с четко определенными ролями и ожиданиями.

Стиль транзакционного лидерства характеризуется[14]:

• Много инструкций
• Четкие ожидания
• Четкие цели
• негибкость
• КПД

Ориентирован на следующие правила. Лидеры транзакций обычно выкладывают свои правила и ожидания. Каждому члену группы дают четкие указания о том, что они должны делать, как они должны это делать и когда это должно быть сделано. Основное внимание в этом стиле уделяется тому, чтобы все было выполнено правильно, вовремя и в соответствии с правилами.

Поскольку он сосредоточен на производительности, эффективности и безопасности, это может быть эффективным стилем при использовании в организационной структуре. Это может быть душно в условиях, когда работники чувствуют себя микроуправляемыми. Поскольку этот стиль так сфокусирован на внешних мотивациях, с вознаграждениями и бонусами, предлагаемыми для достижения или превышения целей, последователи могут не развивать особую мотивацию для своей работы.

Трансформационное лидерство характеризуется высоким уровнем мотивации, вдохновения и приверженности. Люди с таким стилем руководства берут на себя ответственность за группу, представляя четкое видение результатов, проявляют большую страсть к работе и помогают членам группы чувствовать вдохновение и приверженность целям.

Люди, у которых есть этот стиль руководства, часто описываются как[13]:

• энергичный
• пылкий
• восторженный
• достоверный
• творческий
• умный

Трансформационные лидеры не только очень креативны; они также вдохновляют творчество в других. Они предлагают поддержку и руководство, чтобы помочь каждому члену команды полностью раскрыть свой потенциал. Члены команды смотрят на лидера как образец для подражания. Из-за этого последователи стремятся усвоить идеалы лидера и стремятся подражать этим качествам.

Таким образом, существует много разных стилей руководства, но наилучший подход может зависеть от таких факторов, как характеристики ситуации и группы. Не существует единого стиля руководства, который был бы лучшим в каждой ситуации. В некоторых случаях авторитарный стиль может быть более эффективным и продуктивным. В других ситуациях лидер трансформации может преуспеть.

1.3 Выбор и совершенствование стиля управления в организации

В процессе определенных инцидентов с группой людей, независимо от того, сформировались ли они временно или постоянно, что требует от кого-то вести группу людей таким образом, чтобы двигаться в правильном направлении. Для любой организации трудно вести бизнес без лидера. Это похоже на вождение автомобиля, не зная дороги. Человек, назначенный или выбранный в качестве лидера, должен обладать определенными влиятельными навыками, которые заставляют организацию следовать. Чтобы быть лидером, человек должен быть способен побуждать последователей действовать для достижения определенных целей, которые отражают ценности и мотивы желаний и потребностей, чаяний и ожиданий как лидеров, так и последователей.

Есть некоторые различия и сходства между компаниями, придерживающимися стиля руководства. Это зависит от структуры компании, сферы деятельности и других факторов, которые могут повлиять на стиль руководства организации. Менеджеры должны обладать определенными навыками для ведения своего бизнеса в любой ситуации и должны отражать отзывы, полученные от других людей, о своем бизнес-процессе, а иногда им нужно делегировать кого-то для выполнения конкретной задачи в течение определенного периода времени, и результат покажет, как успешные и вдохновляющие менеджеры они.

1. Важно определить факторы в организациях, которые могут повлиять на выбор стилей руководства, и объяснить, почему стили лидерства могут положительно влиять на формирование команды[15].

В основном существуют четыре основных фактора, которые влияют на стиль руководства в определенной организации, а именно сам лидер, последователь/работник, ситуация и коммуникация.

Лидер: знания, личность, убеждения, навыки, этика и ценности лидера (его / ее) будут влиять на стиль руководства. Лидер будет отражать его или ее личных персонажей в процессе стратегии или способ действий.

Работники: любая организация состоит из нескольких последователей с разным опытом и личностями. Лидеры должны использовать наиболее подходящую стратегию таким образом, чтобы последователи отвечали наилучшим образом, и им нужно хорошо знать своих людей.

Ситуация: лидеры должны были выбирать стратегию в самых разных ситуациях. Каждая стратегия не работает для каждой ситуации. Одна стратегия, которую они использовали в одной ситуации, может не сработать в другой.

Общение: способ общения показывает отношения между руководителем и работником. Отношения между руководителем и работником влияют на стиль ведения.

Когда сотрудники считают, что их вклад - это больше, чем результат, некоторые сотрудники должны усердно работать, чтобы найти баланс, в то время как другие могут чувствовать себя лишенными мотивации и могут искать другую альтернативную работу. Поэтому менеджер должен поддерживать баланс между «входом и выходом» как можно более справедливым. В практической жизни эти входы и выходы сотрудников сбалансированы по-разному, в зависимости от организационных структур и стиля управления. В организации можно найти несколько видов стилей лидерства, изученных нами ранее

2. Ссылаясь на соответствующую модель лидерства, важно понять, как можно улучшить методы работы организации путем сбора отзывов от других[15].

Любая организация борется за постоянное улучшение своего продукта и сервиса. Одна из самых известных моделей управления в Японии – KAIZEN[1]. Кайдзен означает постоянное совершенствование, вовлекая всех, высшее руководство, менеджеров и работников. Кайдзен относится к удалению 3MU (Muda-отходы, Muri-штамм, Mura-несоответствие) и применению 5Ss (Серийное выпрямление, Seiton-навести порядок, Seiso-очистить, Seiketsu- личная чистота, Shitsuke-дисциплина) на любом уровне организации, чтобы постоянно улучшать процесс организации.

Когда в организации обнаруживается какая-либо проблема, она требует некоторых изменений для улучшения, и на самом деле только честные и реалистичные отзывы могут повлиять на устойчивый рост и изменения в организации. Сбор отзывов от других является одним из наиболее важных методов как для самого человека, так и для компании, чтобы улучшить свои текущие результаты. Отзывы могут быть получены с помощью различных способов, таких как опросы, поле для предложений, личная беседа, телефон, онлайн-комментарии и т. д. Результат компании может быть более эффективным, когда менеджеры отражают собранную информацию обратной связи в процессе принятия решений.

Сотрудники являются одним из основных факторов для ведения бизнеса, и менеджеры могут узнать, как сотрудники думают, чувствуют и ведут себя, посредством соответствующего опроса. Отношение сотрудников, мнения и предложения в опросе предоставят менеджерам возможность взглянуть на организацию под другим углом. Опрос должен быть направлен на то, чтобы понять, что мотивирует или обескураживает их сотрудников и какие факторы могут обеспечить удовлетворение или неудовлетворенность работой, что сотрудники думают о текущей ситуации в компании, какие изменения они хотят, тогда менеджеры будут знать о проблеме и они смогут узнать, какие шаги необходимо предпринять и что помогает компании работать более продуктивно и прибыльно.

Самой последней и эффективной оценкой для отдельных лиц и организаций является «обратная связь на 360 градусов», которая широко применяется во многих организациях. Обратная связь на уровне 360 градусов или нескольких участников - это процесс, который является инструментом индивидуальной или организационной самооценки посредством обратной связи с несколькими оценщиками, и в процесс могут быть вовлечены все, кто связан с отдельным лицом или организацией, например, менеджеры, прямые отчеты, клиенты, поставщики и т. д.

В этом процессе субъекта не оценивает ни один человек, как только менеджер, всех также оценивают и оценивают работу другие люди, которые хорошо знают субъекта и его работу. Итоговая собственная завершенная оценка будет сопоставлена ​​с мнением и отзывами других людей, и результат будет гораздо более реалистичным и объективным, поскольку в оценке участвовало большое количество оценщиков, чем в случае участия только одного оценщика. Когда этот процесс будет реализован хорошо и эффективно, это поможет организации двигаться к светлому и успешному будущему.

3. Важно понять, почему так важно эффективно и результативно использовать знания и навыки команды при планировании достижения рабочих целей[1]

Более или менее чья-то помощь способствует достижению успеха по любой причине. Никто не может быть успешным, не получив никакой помощи от других. В частности, менеджер в любой организации работает с другими людьми как команда для определенной цели, успех которой не может быть измерен сам по себе, без его / ее сотрудников. Есть ряд задач, которые должны быть выполнены членами команды для достижения поставленных целей. Однако это не значит, что каждый может делать все, что хочет. Как менеджеру важно эффективно использовать знания и навыки своих сотрудников. Менеджер должен рассмотреть и определить, какой сотрудник хорош, в чем и какие навыки сотрудника необходимы для выполнения какой-либо задачи в процессе планирования и распределения задач. Когда менеджер определяет сильные и слабые стороны сотрудников, ему будет легче делегировать задачу. Если руководители делегируют задачи, не имея представления о своих навыках и знаниях, сотрудники могут столкнуться с проблемами, связанными с качеством и затратами, что может привести к тому, что они не достигнут поставленной цели в срок.