Файл: Корпоративная культура в организации («Темпстрой»).pdf

Введение

Современные вызовы глобальной конкуренции XXI в., связанные с переходом ряда стран к постиндустриальному обществу, отличительными чертами которого является информационно-технологическая революция, сопровождаемая изменениями в различных сферах, в том числе культуре, диктуют условия стремительного роста инноваций, стратегического потенциала организации, а также новейших технологий в области качества продукции сервиса, предоставляемого предприятиями.

Потребность в изучении корпоративной культуры объясняется реальной ситуацией на современных российских предприятиях, многие из которых, достигнув экономической стабильности, нуждаются в укреплении и сплочении коллектива, нахождении дополнительных (помимо материальных) способов мотивации работников, в создании благоприятного социально-психологического климата.

В существующих условиях высокой конкуренции и изменения окружающей среды компаниям, для того, чтобы сохранить и упрочить свои позиции на рынке, нужно уметь предвидеть изменения, принимать во внимание мировые тенденции, внедрять новейшие технологии и совершенствовать производимые товары и услуги для удовлетворения существующих и перспективных потребностей.

При этом важную роль для компании имеет корпоративная культура, так как именно работники формируют успех ее деятельности. Каждой компании для достижения ее стратегических целевых установок необходим человеческий капитал, который обладает определенными характеристиками, дающими возможность ему в эффективном плане осуществлять свои функции.

Методология корпоративной культуры предприятия предусматривает исследование сущности персонала как объекта управления, процесса определения поведения индивидов, которое соответствует целям и задачам предприятия, методов и способов управления персоналом.

Концепция реализации политики формирования и развития корпоративной культуры дает возможность предприятию подготавливать нестандартные предкризисные меры, иметь превосходства перед конкурентными фирмами. Интеллектуальное лидерство организации в данных условиях в еще более весомой степени поощряет талантливых сотрудников, что дает возможность производить конкурентоспособную продукцию.

Ядро трудового потенциала организации устанавливает совокупные интеллектуальные способности ее сотрудников, которые обеспечивают стратегическое превосходство на рынке. Данные превосходства основаны на том, что конкурентные фирмы не могут изготавливать похожую по качеству продукцию или в существенном плане, запаздывает с ее производством и выходом на рынки.

Проблематика корпоративной культуры перспективна, поскольку она способна внести позитивный вклад в достижение экономической и социальной эффективности предприятий. Данное направление динамично развивается (с точки зрения теории и практики управления), но пока оно представлено в многообразии подходов и изучаемых характеристик и сталкивается с определенными трудностями — как методологического, так и методического характера. Следствием этого является то, что в отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, нет четкого понимания того, каков потенциал этого явления, можно ли на него воздействовать и, если да, то с помощью каких механизмов.

Актуальность данной темы определяется постоянно возрастающей необходимостью развития и управляемости организации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры.

Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

1. раскрыть  понятия и сущность корпоративной культуры;
2. изучить процесс формирования корпоративной культуры;
3. определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом
4. исследовать корпоративную культуру в управлении ООО «Темпстрой».

Предметом исследования является корпоративная культура.

А объектом исследования организация ООО «Темпстрой».

Теоретической, методологической базой курсовой работы послужили научные положения, опубликованные в работах таких ученых, таких как: Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О., Козлов В. Спивак В. А.

1. Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии

1.1 Категория корпоративная культура, роль и общая характеристика

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации.

Исходя из целей можно выделить факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры. В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

-отбор персонала;

-деятельность высшего руководящего звена;

-культурная адаптация и ее основные стадии.

1. Отбор персонала.

Важнейшим подходом к оптимизации отбора является ресурсный подход.

Ресурсный подход – это новейшая база корпоративной стратегии, которая образовалась как помощь предприятиям в достижении большей конкурентоспособности в преобразующей деловой среде XXI века. Данный подход исследует компетенцию работников (знания, умения, способности) как источник конкурентного превосходства предприятия.

Взаимообусловленность между компетенциями работниками как основополагающего ресурса и самой стратегией может быть определена на разных уровнях [9, с. 66].

В границах этого подхода имеется два фундаментальных метода, которые дают возможность менеджменту в полном плане реализовать потенциал работников в пределах решаемых ими задач.

Первый метод состоит в определении связующих звеньев между стратегическим менеджментом работающих и процессом стратегического менеджмента предприятия. Второй метод формируется как стратегия в сфере человеческих ресурсов, которая направляется на развитие корпоративных стратегий.

Компетентностный подход хорошо распространен в сфере образования.

Как демонстрирует исследование научно-практических трудов по анализируемой проблематике, экспериментально-исследовательская апробация компетентностно - ориентированных форм и техник образования и обучения во множестве случаев производится с акцентом на достижения, которые получаются в границах данных направлений. В комплексе все это и гарантирует развитие теоретико-методологических и дидактических положений компетентностного подхода как общего феномена.

При поведенческом подходе в центре внимания руководства компаний находится человек.

Не завися от тех обстоятельств, насколько тщетно продумана структура компании, оптимальное ее функционирование будет определено людьми, которые работают в этой компании, их знаниями, навыками и способностями, а также их мотивацией к труду [8, с. 55].

Работникам необходимо создавать оптимальные условия для осуществления их творческих возможностей, для развития их знаний и получения их навыков в результате деятельности компании, что является задачей поведенческого подхода к развитию компетенций.

Стратегический подход заключен в гарантировании стабильного конкурентного превосходства предприятия, в результате наращивания конкурентоспособности работников и обеспечивания гарантии его профессионального повышения и последующего развития.

Выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Характерно, что развитие персонала пребывает в сфере совершенствования данного взаимодействия, которое основывается на стремлении к достижению между работающим и собственником капитала сбалансированности интересов и ответственности, которое устанавливает готовность реализовывать функцию.

В данном аспекте развитие персонала предприятия является целевым и закономерным преобразованием отношения к своей деятельности и осуществлению конкретной функции, которое проявляется в осознанной возможности роста квалификации и возможности результативно использовать ее.

2. Деятельность руководящего звена. В процессе решения определяются следующие важнейшие функции руководителя.

 Во-первых, руководителю необходимо управлять процессом выработки решения.

 Во-вторых, руководитель определяет цель для решения, принимает участие в ее конкретизации и определении оценочных параметров. Умение четко определить и сформулировать задачу в чрезвычайно трудной и противоречивой ситуации является важнейшей обязанностью руководителя, основной творческой частью его работы [7, с. 86].

 В - третьих, он проводит сложную работу по самому принятию решения.

 В - четвертых, руководитель организует реализацию решения, возглавляя деятельность на этапе осуществления принятого решения.

В результате подготовки и принятия решения принимают участие два основных типа сотрудников: системные аналитики и собственно начальство (для решения определенных аспектов могут быть привлечены также эксперты по выявленным проблемам).

Системным аналитикам необходимо владеть в большом объеме современными методиками исследования; руководство должна владеть структурным подходом к принятию решений и иметь единое представление о методиках и средствах, которые используются  в результате подготовки и принятия решения. Опыт говорит о том, что руководитель, который не понимает в общих характеристиках логику исследования, не верит наставлениям системных аналитиков.

Выработка решения происходит руководителем и системными аналитиками взаимосвязано. Одна из главнейших целей системных аналитиков определяется в оказании помощи руководящему составу при установлении цели его работы по принятию решения – какова она есть или какая должна быть.

Процесс выявления целей имеет итеративный характер. Системный аналитик, определяясь из существующих директивных материалов, данных информационных прогнозов, точек зрения отдельных специалистов и др., формирует список всех существующих целей, которые в первоначальном плане не обязательно должны быть четкими и полными, и проводит их систематизирование.

Потом представляет эти сведения руководителю. При данном обстоятельстве может иметь место тот факт, что предложения системного аналитика руководителя не будут устраивать. Обмен мнениями дает возможность уточнить имеющиеся и определить новые цели. Системные аналитики должны правильно определить подходы к установлению цели, более конкретно провести процесс их определения, используя некоторые логические принципы, внедряя, где это актуально, количественные методы оценки [6, с. 53].

Системные аналитики анализируют принятие решения как общий процесс, для руководителей же принятие решения является лишь звеном всего имеющегося процесса управления, где нужно принимать во внимание и объективное отражение, и субъективные факторы, которые воздействуют на решение проблематики. Разногласия во мнениях между системными аналитиками и руководителями могут проявляться и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель будет нести личную ответственность за принятое решение.)

Системные аналитики не гарантируют руководителю стопроцентный успех или определение единственно правильного решения. Они могут только на основании своих навыков помочь ему в его продвижении к эффективным решениям. Оптимальный результат от реализации взвешенного решения в определенной мере находится в зависимости также от благоприятного стечения обстоятельств, так как множество решения, как уже рассмотрено, могут быть приняты в условиях риска и неопределенности.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии.

Организация процесса адаптации предприятия происходит следующим образом.

1.Накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее место непосредственный руководитель осуществляет такие процедуры: подготавливает должностную инструкцию работника; формирует все информационные данные, которые будут выдаваться работнику в первый день работы; информирует изначально работников о поступлении нового работника; определяет наставника или поручает какому-нибудь сотруднику оказывать содействие; определяет готовность рабочего места; звонит будущему сотруднику для того чтобы быть уверенным в том, что все по правилам. Данные положения непосредственного руководителя направляются на уменьшение страха и неуверенности, которые испытываются новым работником в первые дни работы.