Файл: Выбор стиля руководства в организации ( Оценка предлагаемых мероприятий).pdf

Объекты бухгалтерского учета классифицируются в ООО Агентство «Луком-а-Москва» на:

1) объект бухгалтерского процесса: номенклатура, капитал, оборот;

2) исполнители работ: учет, линейный аппарат;

3) содержание: организационные, информационные, правовые, технические и рабочие условия;

4) тенденции развития.

Бухгалтерским учетом в ООО Агентство «Луком-а-Москва» занимается бухгалтерия (отдел), которая является самостоятельной бизнес-единицей и возглавляется главным бухгалтером. Ведется централизованный учет. Бухгалтерский учет осуществляется сотрудниками бухгалтерии - весь учетный аппарат сосредоточен в центральном бухгалтерском управлении, а административный и методологически подчинен главному бухгалтеру.

Пошаговые процедуры учета представлены в цикле учета информационными потоками (рисунок далее):

Рисунок 2 – Информационные потоки в части организации учета на фирме Источник: составлено автором на основе сведений об организации

Руководит работой бухгалтерии главный бухгалтер, который административно подчиняется непосредственно директору. Информационное взаимодействие происходит в трех плоскостях (рисунок далее).

Рисунок 3 – Поля информационного взаимодействия бухгалтерской службы с другими подразделениями ООО Агентство «Луком-а-Москва» Источник: составлено автором на основе сведений об организации

Назначение на должность и освобождение от должности главного бухгалтера осуществляется главой компании, с последующим утверждением. Организационная/операционная структура управления подразделением представлена далее.

Рисунок 4 – Организация бухгалтерской службы ООО Агентство «Луком-а-Москва» Источник: составлено автором на основе сведений об организации

Сотрудники распределены по функциональным обязанностям для определенных групп, в частности:

- учетная группа финансово-расчетных операций (финансовая группа) в лице ведущего бухгалтера

- групповой учет расчетов (расчетная группа; один сотрудник) - работник по учету и контролю начисления заработной платы с работниками и с финансовыми и налоговыми органами налогов, сборов, отчислений;

- материальная группа (2 сотрудника); работник ведет учет приобретения, заготовки и потребления товарно-материальных запасов и малоценных предметов, учет расчетов с поставщиками, отслеживают состояние товарно-материальных запасов и участвуют в инвентаризации этих ценностей; учет поступления, внутренней передачи и выбытия основных средств, они документируются, участвует в инвентаризации основных средств, составляет указанные записи, проводит амортизацию.

Произведем оценку социовзаимодействия и помощи в коллективе финансовой службы. Для подсчета индекса групповой сплоченности используется такой инструмент как социоматрица. Она представляет собой таблицу, состоящую из фамилий членов коллективов, которых выбирали респонденты и фамилий самих респондентов.

Таблица 2

Социоматрица финансовой службы организации

Источник: составлено автором на основе сведений об организации

На основе результатов, полученных по данным матрицы, высчитывается показатель групповой сплоченности, который равен 9/20=0,45. Считается, что значение «хорошего» показателя групповой сплоченности лежит в пределах от 0.6 до 0.7. Как видим, социальной сплочённости недостаточно.

Теперь оценим качество психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру).

Таблица 3

Заполненный тестовый материал финансовой службы организации (усредненный среди пяти опрошенных)

Источник: составлено автором на основе сведений об организации

Сделаем вывод о том, что в коллективе бухгалтерской службы наблюдается «условно» благоприятная психологическая атмосфера. Следовательно, у коллектива есть дефекты в построении благоприятного социально-психологического климата. В частности, сплоченность коллектива очень важна как для руководства, так и для каждого сотрудника. Низкая сплоченность и неблагоприятный климат в департаменте связан с автократическим стилем управления главного бухгалтера и высокой загрузкой работающих специалистов в отделе. Важно искать варианты улучшения ситуации.

3. Меры по повышению эффективности организации путем совершенствования стиля управления

3.1 Формирование эффективного стиля руководства. Направления повышения эффективности от оптимизации стиля управления

Важно сменить автократический стиль управления на демократический, что будет способствовать «расслаблению», снятию напряженности в коллективе. Кроме этого рекомендовано использование экстремального тимбилдинга для всего коллектива с непосредственным участием главного бухгалтера. Экстремальный тимбилдинг - это выездные (outdoor) тренинги по командообразованию. Обычно они носят чисто практический характер. Теоретическая часть может быть начальной стадией серии тренингов. Экстрим-тимбилдинг — это не развлечение, а личностное и командное развитие.

Экстрим — это зона «дискомфорта» для сотрудников, которая в современном бизнес-мире подошла уже вплотную. Падение температуры в офисе на несколько градусов, поломка кофейного аппарата на час или даже небольшая физическая нагрузка, например из-за отсутствия лифта, воспринимаются многими как явные проявления экстрима.

Однако экстрим — понятие индивидуальное. Для одного это — пройти новой дорогой от дома до работы, а для другого вполне обычно восхождение на Эверест по классическому маршруту, если есть «кислород». Философия экстрим-тренинга — это преодоление сложных ситуаций командой, раскрытие ее внутренних резервов в условиях сложной природной среды.

Чтобы отличить настоящий экстрим-тренинг, следует обратить внимание на важнейшие принципы экстрим-тимбилдинга:

• выполнение нестандартных и трудных задач;
• восприятие тимбилдинга как тренинга, а не как пикника;
• насыщенная и активная командная работа, режим «нон-стоп», моделирующий бизнес-среду;
• повышенная физическая активность;
• некомфортные условия природной среды;
• продолжительность программы более 6 часов;
• повышенное эмоциональное природное воздействие.

В экстрим-тимбилдинге, в зависимости от уровня подготовки компании, глубины насущных проблем и способов их решения, может участвовать и психолог. Он наблюдает за процессом, опытные операторы ведут видеосъемку, а по окончании программы проводится аналитическая часть, где психолог играет роль фасилитатора (Фасилитатор - тот, кто использует определенные навыки в процессе взаимодействия с людьми, которые позволяют конкретным людям или группе принимать решения, определять цели, осваивать новые навыки. ) при анализе индивидуального, внутрикомандного и межкомандного поведения и взаимодействия.

По прогнозам, будущее — за экстрим-тренингами, а потому в России это наиболее перспективное направление. Главной особенностью русских является командный дух, и правила игры задают не инструкции, а общие ценности команды, доверие и открытые коммуникации. А создание команды с едиными ценностями и видением действительно стоит вложения денег. Причем экстремальные условия признаны наиболее эффективным средством для раскрытия человеческих резервов и формирования доверия.

Наиболее успешный новый формат экстрим-тимбилдингов на Западе, пришедший на смену «веревочным курсам», это Teambuilding adventure race — корпоративная приключенческая гонка.

Командам по 6 человек необходимо преодолеть дистанцию продолжительностью не менее 6 часов по лесной местности, включающую в себя ориентирование, греблю на плотах, горные велосипеды, веревочные этапы, скалолазание, интернет-ориентирование, фотонавигацию, верховую езду, коастеринг, «лыжи (в зависимости от времени года) и пр.

Основа таких корпоративных гонок — состязание. Состязание, конкуренция и соперничество — единственный инструмент, заставляющий людей мобилизовывать силы и учиться работать в команде «на сто процентов».

Многообразная физическая нагрузка в течение ограниченного отрезка времени позволяет раскрыть различные стороны сотрудников. В каком-либо виде деятельности каждый член команды обязательно почувствует себя лидером или аутсайдером. В процессе тренинга приходит понимание того, что такое «ситуационное лидерство», распределение ролей, эффективные коммуникации. Участники осознают право другого человека на ошибку, что у каждого есть и слабые, и сильные стороны, на которых и надо строить сильную команду.

Главный секрет высокой эффективности Teambuilding adventure race — редкое сочетание одновременного психологического, физического, интеллектуального и эмоционального воздействия на участника, а это и создает комплексность и успешность результата.

Буквально в каждом виде командного экстрима заложен значительный резерв эффективного моделирования бизнес-процессов и бизнес-взаимодействия. Наиболее яркие примеры российского опыта: курсы выживания, поиски клада, рафтинг, альпинистские командные восхождения, картинг, пейнтбол, горные лыжи, ориентирование, мультиспорт, военная полоса, танковый полигон, яхтинг, сплавы на байдарках, горные велосипеды, скалолазание, приключенческие гонки.

«Тимбилдинг» или любые подобные корпоративные мероприятия - это инструмент создания единой команды, в котором могут присутствовать элементы конкуренции.

Как и любой корпоративный проект, «тимбилдинг» предполагает расход средств. Если в реальных проектах можно просчитать точку окупаемости, то когда окупиться подобный проект – сказать сложно.

3.2 Оценка предлагаемых мероприятий по оптимальному стилю руководителей в организации

Жесткое административное управление является не самым эффективным способом воздействия на производительность, а вот командный метод работы позволяет добиться прекрасных результатов. По этой причине для качественного изменения системы управления компанией внедряются процессы командообразования и проводятся тимбилдинги.

Эффективность тимбилдинга оценивается несколькими направлениями (рисунок далее).

Рисунок 5 – Критерии оценки эффективности мероприятия по сплочению коллектива бухгалтерской службы организации

Источник: составлено автором

Чтобы построить действенную систему оценки эффективности командообразующих мероприятий, целесообразно воспользоваться моделью Киркпатрика, предложенной в 1959 году. Автор модели предложил разбить процесс проверки результативности тимбилдинга на четыре уровня, на каждом из которых применяются свои методы оценки, конечным уровнем является анализ результатов. В данной ситуации наиболее оптимальным может стать оценка снижения уровня «брака». В 2018 году в результате проверок были найдены 2 нарушения по части «Нарушение порядка работы с денежной наличностью и порядка ведения кассовых операций», в итоге которых фирма получила два штрафа в размере 40 тыс. руб. каждый.

В качестве мероприятия рекомендуется спортивное ориентирование на местности: