Файл: Роль мотивации в поведении организации на примере ОАО "Россельхозбанк".pdf

В заключение, следует отметить, что рабочая сила, погоне за успехом играет ключевую роль в стабильности работы и процветании компании. Тем не менее, мотивация имеет важное значение для поддержания этого стремления. Кроме того, должны быть созданы соответствующие условия для системы мотивации, чтобы мотивация была эффективной. Разработанная система и условия должны постоянно контролироваться и совершенствоваться.

Напомню, что материальные доходы — это постоянная и переменная части заработной платы, надбавки и доплаты, компенсации и льготы/социальный пакет, опционы и акции.

В этой статье я хочу рассказать о нематериальных доходах, к которым относят следующие составляющие: достижение, признание, похвала, интересная работа, самореализация.

Сегодня широко известен тот факт, что нематериальная мотивация не менее, а в некоторых ситуациях и более важна, чем материальная. Ведь нередки случаи, когда из организаций, предоставляющих конкурентную заработную плату, обеспечивающих полное соблюдение трудового законодательства, достойный социальный пакет, люди уходят. И мало кто задумывается о причинах этого явления. На вопрос о причинах отвечает известная теория мотивации Абрахама Маслоу и его пирамида потребностей. Ученый выделил у людей потребности низшие (насыщаемые): еда, кров, безопасность, и высшие (ненасыщаемые): потребность в общении с людьми, в признании и самореализации (самоактуализации).

Современные организации накопили богатый опыт по созданию программ нематериальной мотивации, призванных решить следующие задачи: создание бренда компании на рынке труда, привлечение новых сотрудников; формирование лояльности персонала; сокращение текучести персонала; сокращение текучести персонала; формирование вовлеченности сотрудников.

Как бы ни были разнообразны эти средства мотивации, все-таки главным инструментом нематериальной мотивации подчиненных был и остается руководитель. Говорят, что сотрудник приходит на работу в компанию, а уходит от непосредственного руководителя. Поэтому личностьначальника для формирования мотивации подчиненных переоценить невозможно.

По результатам пятилетнего опроса 80000 руководителей из 400 компаний Институтом Гэллапа было установлено, что существует взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и производительностью команды, а следовательно, результатами деятельности подразделений в различных компаниях. Было определено, что «не зарплата, не привилегии и даже не харизма генерального директора компании, а личность прямого начальника является главным фактором, определяющим удовлетворенность местом». Вспомним великого русского военачальника А. В. Суворова. Российские солдаты и офицеры настолько любили его, что австрийские генералы даже шутили: «Этого чудака в белой рубашке можно просто возить по войскам, показывать его — и победа будет обеспечена». Благодаря высокому моральному духу и профессионализму солдат и офицеров за 40 лет Суворов провел 135 сражений и не потерпел ни одного поражения. Руководитель Школы корпоративного тренинга В. В. Летуновский в своей книге «Наука побеждать. Менеджмент по Суворову» рассказывает о причинах такого успеха системы мотивации великого полководца: «Он грамотно ставил задачи, давал обратную связь, как позитивную, так и негативную, проступки не сходили никому с рук, но в то же время так хвалить и поощрять своих подчиненных, как Суворов, у нас не умел больше никто. Он был довольно специфическим человеком, с чудачествами — это добавляло ему обаяния. Его родительский, заботливый стиль можно наложить на классическую западную решетку управления, где по оси X откладывается ориентация на задачу, а по оси Y — ориентация на людей.

Максимальная ориентация на задачу при минимуме заботы о людях — это классический авторитарный стиль. Ориентация на людей, превалирующая над задачей, — это в большей степени демократический стиль. Если оба ориентира развиты слабо — это либо попустительский стиль, когда все «по барабану», или просто делегирование.Самый оптимальный вариант — это максимальная ориентация на задачу и на людей. Американцы называют это управлением в команде, а в российском варианте — это позитивный родительский стиль. Такой стиль требует полной отдачи от руководителя, больших энергозатрат. Но таких руководителей больше всего и любят. Это наша отечественная фишка». «Ну, Суворов — это гений, — скажете вы, а мы обычные руководители. Что мы можем сделать, чтобы приблизиться к этому идеалу?» С моей точки зрения, для начала важно осознать несколько основных истин.

1. У каждого сотрудника есть потребности высшего порядка. Чем более удовлетворены физиологические потребности и потребности в безопасности, тем более ярко будут проявляться потребности в уважении, признании, самореализации.

2. Вопреки ошибочному представлению о том, что только наиболее квалифицированные сотрудники имеют высшие потребности, надо помнить, что потребности этого уровня есть у всех категорий персонала.

3. Уважение, забота, благодарность и внимание по отношению к сотрудникам — необходимая часть профессионального управления человеческими ресурсами. А умение использовать инструменты нематериальной мотивации — обязательная компетенция каждого руководителя.

Обращу ваше внимание на 2 тонкости:

Важно, чтобы вы, как руководитель, умели проявлять уважение ко всем сотрудникам, без исключения. Явное выделение постоянно кого-то одного может привести к противоположной реакции, вызвав ревность и агрессию по отношению к «счастливчику». В противовес вашему желанию замотивировать подчиненных, такое выделение может стать фактором демотивации для обеих сторон.

Учитесь сохранять и проявлять уважение и благодарность не только по отношению к действующим, но и к ушедшим из организации сотрудникам. Если вы будете отзываться об отсутствующих неуважительно, вспоминая не об их успехах, а о промахах и неудачах, действующие сотрудники вряд ли поверят в искренность вашей сегодняшней похвалы.

4. Помимо универсальных инструментов, таких как похвала и благодарность, у каждого человека есть свой индивидуальный набор мотиваторов/кнопочек. Руководителю необходимо знать эту информацию и использовать ее в работе с сотрудниками. Получить ее можно как с помощью профессиональных вопросников и тестов, так и посредством беседы с сотрудником. В ходе беседы можно использовать простые вопросы. Приведу несколько примеров: Что, c твоей точки зрения, заставляет сотрудника работать лучше или работать сверхурочно?; Что важно в работе лично для тебя?; Опиши идеальную для тебя организацию, отдел, руководителя.

Такие беседы необходимо проводить периодически. Причем не только для определения мотивации, но и для мониторинга ее текущего состояния, предоставления сотруднику обратной связи, постановки новых задач. Сами по себе подобные беседы мотивируют сотрудников. Ведь этопроявление внимания к их личности и потребностям.

Если вы всерьез заинтересовались вопросом мотивации, рекомендую вам для начала прочитать книгу С. Ивановой «Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?»

И в заключение этого раздела хочется коснуться еще одной, очень важной, с моей точки зрения, темы. Часто в организациях основное внимание уделяется мотивации отдельных категорий сотрудников, «доставляющих наибольшее беспокойство», например, менеджеров по продажам или рабочих на производстве. При этом забывают об офисном персонале и руководителях. Ведь бухгалтеры, кадровики, системные администраторы, линейные руководители и даже топ-менеджеры нуждаются в нематериальной мотивации ничуть не меньше, чем менеджеры по продажам.

Подведем итог и перечислим средства мотивации, которые всегда находятся под рукой у каждого руководителя: уважение и похвала; благодарность в присутствии других сотрудников и наедине; внимание к предложениям и идеям сотрудников; четкая и развернутая постановка задач, регулярная обратная связь, проявление интереса к ходу выполнения работ; интерес к их жизни за пределами работы (семья, хобби) и др.

Для мотивации сотрудников в первую очередь необходимо, чтобы каждый был знаком с успехом, постольку поскольку успех – это реализованная задача, способствующая закреплению определенного поведения, приводящего к успешности действий. Для закрепления самого факта успеха, необходимо его признание и соответствующая реакция руководства. Результаты труда не должны быть безликими, то есть работа, идея, предложение должны иметь автора и это имя должно быть оглашено. Вознаграждение, как и наказание должно быть неотвратимо (по принципу стимул-реакция). В соответствии с различными мотивационными теориями (Маслоу, Мак Клеланда, Герцберга, Портера, Лоулера и т.д.) выявлены следующие закономерности: изначально идут первичные потребности (физиологические), то есть чистый воздух, вода, пища, тепло; потребность в безопасности и постоянстве обеспечения. Далее идут вторичные потребности (духовные), то есть потребность в принадлежности к значимой референтной группе, социальном общении; потребность в признании, престиже и уважении; потребность в самовыражении. Соответственно можно предложить следующие виды мотивации:

1. Денежная (оклад, процент, премии, гратификация, компенсация, больничный, отпускные).

На многих крупных предприятиях заработная плата имеет три составные части: ПЕРВАЯ выплачивается за выполнение должностных обязанностей: все получают равное вознаграждение за равное выполнение обязанностей. ВТОРАЯ определяется выслугой лет и стоимостью жизни на данный момент: ее также получают все сотрудники, но она строится более индивидуально и меняется ежегодно. ТРЕТЬЯ определяется результатами, достигнутыми в предшествующий отчетный период каждым работником в отдельности: эта часть выплаты для всех сотрудников разная.

2. Карьерная ( Участие сотрудников компании в конкурсе на замещение того, или иного вакантного места на общих основаниях; Конкретное продвижение по службе; Наличие символов служебного статуса (наименование должности, а/м, мобильная связь, отдельный кабинет и его месторасположение в офисе; Ощущение причастности (совещания, благодарность за помощь, грамоты).

3. Обучение ( Регулярные тренинги и повышения квалификации; Курсы повышения квалификации, предусматривающие получение диплома; Второе высшее образование, получение научной степени; Обучение и переобучение, связанное с карьерным ростом (введение в должность).

4. Ценные именные подарки ( За выслугу лет; За выполнение планов компании; За большой личный вклад в развитие компании; Дни рождения).

5. Отдых (Отпуска (предлагать выбор турпутевок, заранее заключив договора с агентствами на льготное корпоративное обслуживание). Путевка полностью выкупается сотрудником; Совместный корпоративный отдых (кратковременные поездки: на три дня в Санкт-Петербург или 2 дня в санатории, доме отдыха; выезды на природу: поездка на теплоходе по Москве-реке, День здоровья на территории пейнтбольного клуба). Оплачивается сотрудником частично; Поощрение за что-то (награждение конкретной путевкой). Полностью за счет компании).

6. Эротическая мотивация (По результатам многочисленных исследований, смешанные (по половому признаку) коллективы работают более продуктивно, нежели гомогенные. Но! Для женщин более важно само наличие сексуально привлекательных мужчин в коллективе и возможность «поиграть» с ними (имеется в виду, что стимулом является легкий флирт и самоосознание его самой женщиной, а не законченность гештальта как такового). Ex: «В таможенном отделе так много молодых людей и такая девушка как Вы, будет иметь там много поклонников». Для мужчин более важны внешние признаки приязни и хорошего отношения, которые видны всем, и потому позволяют мужчине чувствовать себя в определенном смысле на высоте. Ex: «Тебе предстоит командировка в Иваново?! Да Иваново – это же город невест!»).

7. Медицинское страхование (Позволяет заботиться о здоровье сотрудников за достаточно минимальные деньги, экономит время сотрудников и руководителей. При необходимости может быть частично оплачено самим сотрудником. Ex: при заключении договора на страхование не менее ста человек, стоимость среднего пакета страховки $200 в год, т.е. $16,7 в месяц.
С другой стороны, руководство всегда будет иметь информацию о состоянии здоровья своих сотрудников, наличии у них наследственных или приобретенных заболеваний, в том числе и о скрываемых вредных привычках (алкоголизм, наркомания или другая зависимость). Так же важно отметить, что договор со страховой компанией позволяет получить определенные льготы по налогообложению. Сюда же можно отнести и договоренность с каким либо спортивным клубом, спортзалом и т.д. на абонементное посещение его нашими сотрудниками).

8. Соревнование. Возможность цивилизованными способами выяснить кто «круче». Ex: проведение регулярного конкурса «Лучший менеджер по продажам». С одной стороны способствует росту благосостояния фирмы, с другой удовлетворяет естественное стремление человека быть первым. Для мотивации группы можно использовать ту же типологию, что и для мотивации отдельного работника, с учетом следующих моментов: Групповая норма численности не должна превышать 8 человек.; Лидер группы обязательно должен быть авторитетен; Группа должна иметь определенный имидж престижности; Цели, стоящие перед группой, должны быть реальны и выполнимы.

Введение нового сотрудника в должность. Я считаю, что для социализации сотрудника в компании должны применяться следующие шаги: Во-первых, необходимо создать блок – пакет материалов о данной компании и данном рабочем месте («История компании» – возможно цветной буклет, излагающий историю становления, корпоративные ценности; должен сопровождаться фотографиями офиса, сотрудников и непосредственно реализуемой группы товаров, так же должны быть озвучены цели и стратегия компании). «Руководство для работника» – черно - белая брошюра, содержащая материал по правилам проведения работ, как в рабочее, так и в сверхурочное время, перечень сведений являющихся коммерческой тайной, правила перемещения сотрудников на другие рабочие места, организационном построении отдела, мере ответственности должностных лиц, а так же непосредственно перечень должностных обязанностей данного специалиста). Во-вторых, необходимо иметь предметы – символы принадлежности сотрудника к данной организации, как-то: фирменная одежда для складских и транспортных работников, визитки, ручки, кейсы для офисных. Сам процесс должен протекать следующим образом: Новый сотрудник должен приступать к работе с понедельника, или с первого дня; Новому сотруднику вручается временный пропуск и пакет материалов; Знакомство с рабочим местом; Работник получает информацию о значении его рабочего места в технологическом процессе предприятия; Работнику демонстрируют каждый этап исполнения его должностных обязанностей; Работа на новом рабочем месте без сопровождения инструктора, но со строгой периодичной (ежедневной) отчетностью непосредственному руководителю о выполненных; Работа на новом рабочем месте без сопровождения инструктора, но со строгой периодичной (ежедневной) отчетностью непосредственному руководителю о выполненных; Завершение испытательного срока.