Файл: Роль мотивации в поведении организации на примере ОАО "Россельхозбанк".pdf

Проблема мотивации является одной из главных в управлении персоналом и вместе с тем одной из сложных как в теоретическом, так и практическом плане. Достаточно сказать, что существует более 400 определений мотивации и около 50 теорий мотивации. X. Хекхаузен писал, что «едва ли найдется другая такая же необозримая область психологических исследований, к которой можно было бы подойти со столь разных сторон, как к психологии мотивации». Несмотря на это нельзя сказать, что психологические механизмы мотивации персонала изучены в полной мере. Как справедливо отмечает Е. П. Ильин в своей обширной монографии, посвященной мотивам и мотивации, обилие литературы по проблеме мотивации и мотивов сопровождается и многообразием точек зрения на их природу, что вынуждает некоторых психологов впадать в излишний пессимизм и говорить о практической неразрешимости проблемы. При этом отмечается, что общим недостатком существующих точек зрения и теорий является отсутствие системного подхода к рассмотрению процесса мотивации. Действительно, история изучения детерминации активности человека знает немало научных подходов , которые с разных позиций объясняли побудительные силы поведения человека. К ним относятся, во-первых, потребностные теории мотивации. К представителям этого направления можно отнести Э. Кондильяка, П. Гольбаха, Р. Вудвортса, К. Левина, Г. Олпорта, А. Маслоу и др. Каждый из них тесно связывал понятие «мотивация» с понятием «потребность».

Другое направление связано с бихевиористскими теориями мотивации (Д. Уотсон, Э. Толмен, К. Халл, Б. Скиннер). Как известно, бихевиористы в противовес потребностным теориям мотивации объясняли поведение человека через схему «стимул-реакция», рассматривая раздражитель в качестве активного источника реакции организма. Когнитивные теории мотивации, начиная с УДжемса, а затем Дж. Роттера, Г. Келли, X. Хекхаузена, Дж. Аткинсона, Д. МакКлелланда, Р. Кеттелла и др., признавали ведущую роль сознания в детерминации поведения человека, а центральным психическим процессом, объясняющим поведение, становится принятие решения.

Психоаналитические теории мотивации (3. Фрейд, У. Макдауголл) пытались объяснить поведение индивида, исходя из его бессознательного, инстинктов. Существуют также биологизаторские теории мотивации (Ж.Нюттен), которые говорят о мотивации как о мобилизации энергии. В работах видных отечественных ученых (А. Ф. Лазурского, Н. Н. Ланге, В. М. Боровского, Н. Ю. Войтониса, Л. С. Выготского, А. Н. Леонтьева, П. В. Симонова и др.) также отводилось заметное место мотивации. В частности, в работах Л. С. Выготского говорилось о «борьбе мотивов», разделении мотива и стимула, произвольной мотивации.

Таким образом, можно констатировать, что до сих пор нет какой-либо единой теории мотивов и мотивации, которая могла бы претендовать на исчерпывающее теоретическое раскрытие этой проблемы. В то же время, это не означает, что труды вышеперечисленных ученых не внесли какой-либо ясности в понимание природы данных вопросов. Как отмечал Д. Майерс, никто не может в науке претендовать на истину в последней инстанции, каждая теория, если ее рассматривать в отдельности, имеет свои преимущества, но в состоянии объяснить лишь часть вопросов, которые возникают в этой области психологических исследований. Только интеграция всех теорий с глубоким анализом и вычленением всего положительного, что в них содержится, способна дать наиболее полную картину детерминации человеческого поведения.

Особый интерес представляют теории мотивации персонала в связи с тем, что деятельность человека, включенного в систему функций и целей организации, тесно связана с мотивацией его поведения. Простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей. Задача руководителя, который должен мотивировать своих подчиненных, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на эффективную работу. Кроме того, руководитель должен помочь подчиненным осознать и оценить преимущества, которые дает ему эта работа и эта организация, чтобы поведение работника было добровольно направлено на достижение целей организации.

Вы уверены, что состав социального пакета в вашей ком-пании оптимизирован и в полной мере стимулирует сотрудников к ударному труду? Так, похвальная забота о хорошей спортивной форме работников (которая влетает компаниив копеечку!) часто приносит очень мало результатов. По данным портала Superjob.ru, более 50% людей с удовольствием воспользовались бы оплаченным работодателем абонементом в фитнес-клуб. На деле же обладатели корпоративных клубных карт, как показывает практика, не горят желанием поддерживать форму: 40% так никогда и не появляются в спортклубе, ещё 40% посещают его один раз в год, по 10% приходится на приходящих в фитнес-центр лишь однажды в месяц и тех, кто занимается спортом один и более раз в неделю. Такова статистика, которой поделился московский фитнес-клуб «Атлантис». Не удивительно, что компаний, желающих спонсировать подобный вид нематериальной мотивации, — меньшинство. Только каждый двенадцатый сотрудник может похвастаться корпоративной фитнес-картой, гласит опрос, проведенный порталом hh.ru.

В свете провалов фитнес-программ пересмотреть свою «оздоровительную» систему решила небольшая финансовая компания со штатом около 60 человек. Был выбран бег — как самый доступный вид спорта, не требующий больших усилий и специализированного инвентаря. Чтобы привлечь персонал к каждодневным пробежкам, стали продвигать идею подготовки к марафону. Одно дело — заставить людей полюбить ежеутренние упражнения, другое — предложить программу воспитания марафонцев с поездкой на официальное заграничное соревнование в качестве награды.

- Из девяти участников проекта восемь никогда не занимались бегом, — рассказывает спортивный директор школы бега Run Studio Влад Мельков. — Все участники пилотной группы через месяц пробежали свои первые 10 км и получили медаль. К концу года пять сотрудников компании пробежали первый полумарафон (21 км). При этом двое «полумарафонцев» не участвовали в проекте, а занялись бегом, увидев результаты пилотной группы.

Общие затраты на человека не превысили стоимости абонемента в фитнес-клуб. При этом понятная и достижимая цель (участие в официальном зарубежном соревновании) заставила всех активно выполнять указания тренера, реально втянуться в активный образ жизнии вдохновить коллег. Годовая программа внутрикорпоративных спортивных мероприятий и соревнований может обойтись значительно дешевле приобретения абонементов в фитнес-клуб для сотрудников. Да и расходы оказываются более продуктивными.

Для поддержания общего здоровья сотрудников некоторые заходят с другой стороны. Например, российское представительство компании RiT Technologies, помимо полисов ДМС, предлагает работникам премии за отсутствие больничных. Чем не стимул к укреплению иммунитета? Стать залогом крепкого здоровья может правильное питание — так рассудили в компании Asana. Меню корпоративной столовой подверглось кардинальным изменениям. Вместо вредных продуктов на витринах появились вкусные и полезные блюда. Ингредиенты для готовки подбирались согласно важным критериям: они должны были стимулировать активность головного мозга и препятствовать сонливости. В частности, по офисам распространялся бесплатный шоколад, известный своими качествами антидепрессанта и помощника креативного мышления.

Инвестиции в здоровье сотрудников всегда окупаются. Во-первых, это приводит к уменьшению больничных и повышению производительности труда. Во-вторых, персонал видит заботу со стороны руководства и платит за неё своей лояльностью. Набор «интересная работа», «хороший начальник» и «дружный коллектив» в глазах большинства сотрудников безусловно перевешивает такой параметр, как «большая зарплата». И это открывает широчайшее поле для творчества и экспериментов. В компании Hurma Management Group, например, решили, что никому, включая топ-менеджмент, не позволено повышать голос, делать выговоры и замечания, чтобы не портить морально-психологический климат. Как без этого управляться с семью ресторанами, общая численность персонала которых составляет около двухсот человек? Очень просто: в компании придумали систему штрафных карточек — как в минифутболе. Без крика и излишних эмоций. Вообще руководителю нельзя показывать свой негатив таким образом. Руководитель для своих подчиненных должен казаться грамотным стратегом, ведущим свое войско к неизбежной победе. Разве что только можно устроить показательное увольнение. За опоздание, отсутствие на рабочем месте и другие промахи сотруднику полагается жёлтая карточка. Пять жёлтых карточек, полученные за пол-года, превращают сотрудника в кандидата на увольнение. Серьёзное нарушение — красная карточка, которая означает немедленный расчёт. Ещё одна корпоративная «фишка» —это предписанное обращение всех сотрудников друг к другу на «ты» и по имени — невзирая на возраст и место в служебной иерархии.

Крупный российский ритейлер Enter для создания позитивного настроя в коллективе завел в штатном расписанииуникальную должность — фанменеджер (От англ. fun — «веселье»). Этот специалист отвечает за организацию увеселительных корпоративных мероприятий — в частности такого еженедельного офисного события, как тематическая пятница. Конец каждой рабочей недели проходит под определенной темой: медицинской, пионерской, матросской, королевской… Сотрудники по желанию могут изготовить соответствующие костюмы, нанести грим, украсить рабочее место, принять участие в различных конкурсах. Задержаться в офисе после работы в пятницу соглашается подавляющее большинство сотрудников.

В сети обувных салонов «Россита» и вовсе прописалипозитивный настрой и запрет на проявление негативных эмоций на уровне корпоративного стандарта «Хорошее настроение». Внедрение стандарта и обучение команд заняло почти три года, поскольку предприятия сети разбросаны по девяти регионам страны. При этом в компании отмечают, что стандарт — не свод «пустых» правил. Его знают и исполняют все работники предприятия, включаявысший руководящий состав. «Все наши сотрудники уже прошли путь «знаю-понимаю-делаю-продвигаю», — говорит Светлана Самсонова, основательница обувных сетей«Россита» и «Лизетт». Смехотерапия, увеселительные мероприятия и позитив в коллективе, безусловно, добавляют баллы в общий уровень корпоративного счастья.

Доски почета всегда будут действовать и работать. И работать они будут двустронне. С одной стороны для персонала — это микроклимат организации, это конкуренция сотрудников, это уважение (и добрая зависть) к лидерам. Доска почета должна не только показывать лидеров подраздления, но также и рассказывать о старожилах предприятия, рассказывать о его росте. Весь любая боевая единица движима успешными примерами. А с другой стороны, доска почета, будет работать и на Вашу организацию со стороны клиентов, которые будут видеть в этом подразделении собственную маленькую страну, в которой успешные сотрудники уживаются со старичками.

Как рассказывают в компании, изначально идея была встречена сотрудниками скептически. Однако вскоре коллектив втянулся в процесс. Ежегодно на звание лучшего номинируется около 200 человек, из которых 20–25 становятся победителями. Все финалисты получают памятный подарок вроде фирменной толстовки, а также особенный виртуальный значок «Победитель» в своем профиле в корпоративной сети «Контур.Стафф». Кроме того, финалисту достается «минута славы» в еженедельном прямом эфире корпоративной передачи «Утренний кофе». Для работников колл-центра «СКБ Контур» проводится собственный конкурс — «Лучший звонок». Операторы самостоятельно выбирают самый сложный телефонный разговор, в ходе которого их коллега решил непростую задачу или мастерски уладил конфликт. Победитель «звонка» получает ценный приз. Впрочем, «проголосовать» могут и клиенты, оставив благодарность оператору по завершении звонка. За каждый положительный отклик работнику полагается фирменный сувенир — к примеру, кружка с надписью «Я спас абонента». У многих, как поделились в «СКБ Контур», дома и на работе собрались целые сервизы.

Заработать популярность среди коллег можно и более простым образом — через виртуальную благодарность. «Самый лёгкий способ поблагодарить коллегу за хорошую работу или помощь — сказать ему виртуальное «спасибо» в нашей корпоративной сети, — рассказывает Светлана Скользкова, HR-директор компании «СКБ Контур». — Значок «Спасибо», адресованный конкретному человеку, сразу же появится в общей новостной ленте, а в профиле сотрудника видно, сколько таких «спасибо» ему уже сказали, кто именно и за что. Подобный инструмент положительной обратной связи повышает мотивацию сотрудника и делает его заслуги более заметными для коллег». сно исполняющие свои профессиональные обязанности, а так-же не понаслышке знающие, что такое взаимовыручка, не останутся в тени коллег. Компании должны знать своих героев в лицо. К тому же успехи, которые легко отследить в профиле сотрудника, могут стать весомым аргументом во время обсуждения продвижения по службе или повышения оклада.

Для поощрения подчиненных совершенно не обязательно иметь внушительный бюджет. Некоторые мотивационные инструменты практически ничего не требуют от компаний. А иногда обычное признание заслуг сотрудника действует лучше любой денежной премии. «Самый простой метод нематериальной мотивации — это похвала, — говорит Павел Сивожелезов, эксперт по управлению и автор книги «Сложные переговоры с подчиненными». — Её всем не хватает. Хвалите своих сотрудников хотя бы раз в неделю за что-то». Чествуйте своих подчиненных, вносите элемент соревнований, проявляйте заботу об их здоровье, и это окупится сторицей».

Правильно разработанная система мотивации состоит из 3 указанных ниже аспектов:

1. Постановка целей каждого работника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Снижение текучести кадров, перехват дефицита персонала, путем найма высококвалифицированных сотрудников, "обучение" сотрудников для конкретной компании;

3. Снижение временных и финансовых затрат на поиск персонала, найма и адаптацию;

4. Организация бизнес-команды, предоставление людям уверенности в своих профессиональных навыках, важных для работодателя, для того, что бы они были готовы работать, были активными и стремились к успеху.

В конце концов, правильно организованная система мотивации увеличивает стоимость компании. Система мотивации функционирует таким образом, что персонал работает лучше в целом, и это позволяет значительно снизить расходы на вербовку и адаптацию персонала.