Файл: Роль мотивации в поведении организации на примере ОАО "Россельхозбанк".pdf

В ОАО «Россельхозбанке» существует очень много проблем мотивации персонала. Это выражается в:

• Сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании (так и есть, они обычная боевая единица, которую можно заменить обычной обезьяной);

• У работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой (а что Вы хотите, это ведь государственный банк, в котором огромная поточность и постоянно неграммотные сотрудники);

• Персонал говорит о недостатке самостоятельности в работе (все работают по скрипту, так и должно быть);

• Присутствие нечетких требований со стороны руководства компании или подразделений (потому что сами руководители не особо грамотны);

• Существует недогрузка сотрудников, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров. (Банк не в топе и работает по старым нормам)

Так же у многих сотрудников ОАО «Россельхозбанка» проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижение энтузиазма и потеря интереса к работе (как раз из-за малой эффективности рабочих функций на единицу рабочего времени), а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Это самая важная часть. Вы все собираетесь вместе за столом (или в итальянском ресторане за огромной дымящейся пиццей - мой любимый вариант! Ням!), один из вас берет на себя роль коуча (или ведущего) — он будет перечислять проблемные факторы, следить, чтобы обсуждение шло в рамках темы. Также кто-то должен конспектировать (или обзаведитесь диктофоном) комментарии людей. Пусть это будет не ведущий, иначе он запутается. Если обсуждение ведется один на один, придется успевать все делать самому.
Модель обсуждения GROW (о которой я также узнал из книги Максона Ландсберга) — отличная штука. Она позволяет, во-первых, четко держать разговор в теме, во-вторых, находить реальные пути решения, в-третьих, запомнив аббревиатуру, можно легко воспроизводить этот подход в любых условиях. Делается это просто. Тренер берет очередной проблемный фактор, например, «Зарплату», и спрашивает тех людей, кто ею недоволен, какова их цель (Goal) относительно данного фактора. А они ему говорят: «Хотим, чтобы нам платили бонусы». Тренер их спрашивает (если, конечно, сам не знает ответа о текущем положении дел (Reality). На что они ему отвечают: «Сейчас нам не платят бонусы за успешно выполненный проект».

Кроме того, в компании наблюдается большая текучесть персонала, которая в первую очередь говорит о том ,что нужно задуматься о способах мотивации персонала, но государственному банку это не интересно. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников (эти цифры надо запомнить). В данном банке текучесть персонала превышает «норму текучести» в 2-3 раза, наверное, как и в другом государственном банке ПАО «Сбербанк».

Следует заметить также, что в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, что может говорить о неэффективной системе мотивации.

Следовательно, мотивация работников влияет на их производительность. Поэтому важнейшей задачей управления является мотивация персонала для достижения целей организации, которые должны подкрепляться реализацией личных целей людей. Ведь у каждого человека есть определенный набор целей, в соответствии с которыми он совершает те или иные поступки.
Необходимо понимать, что именно заставляет людей работать, в чем они нуждаются, почему выбирают тот или иной способ действия. Без материальной и, что не менее важно, моральной заинтересованности уровень производительности работника и степень удовлетворения его потребностей не будет на высоте.
Для того чтобы грамотно сформировать систему мотивации, необходимо четко представлять себе, кто является ключевым ресурсом компании сегодня и необходимым ресурсом будущего. Какие это люди? Каковы их ключевые компетенции, в чем состоят их особенности? Каковы самые яркие черты той или иной профессии, того или иного возраста? Исходя из этих позиций, можно спланировать и реализовать систему стимулирования и мотивации. Это то, что не должно складываться стихийно, под воздействием обстоятельств. В последнее время все чаще говорят о монетарных и немонетарных системах мотивации, фактически отказавшись от использования термина «стимулирование». С одной стороны, это кажется необоснованным, с другой – имеет определенные причины, обусловленные требованиями сегодняшнего дня. Рассмотрим ситуацию подробнее. В практику кадровой работы и в литературу прочно вошло понятие материального и нематериального стимулирования. При этом стимулирование может быть позитивным (поощрение) или негативным (наказание). Таким образом, исторически сложились четыре вида стимулирования и соответствующие им методы:

–материальное поощрение: премии, повышение зарплаты, ценные подарки и т.п.;

–материальное поощрение: премии, повышение зарплаты, ценные подарки и т.п.;

–материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты;

–нематериальное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т.п.;

–нематериальное наказание: выговоры устные и в приказе, общественное порицание и др.

Сформировавшаяся технология стимулирования строилась на использовании указанных видов и соответствующих методов и форм, в соответствии с оценками успешности/неуспешности и правильности/неправильности деятельности работников. В образной форме эта идея была выражена Макгрегором (не бойцом), который уподобил организацию стимулирования в компании действию горячей печи. Во-первых, подобно тому, как горячая печь излучает жар, словно предупреждая об опасности неосторожных прикосновений к ней, так и система стимулирования должна быть доведена до персонала: люди должны знать, в каких случаях их ждет наказание, а в каких – поощрение. Во-вторых, горячая печь обжигает любого, дотронувшегося до нее, «невзирая» на лица и былые заслуги. Так же и система стимулирования призвана быть внеличностной и бесстрастной: совершил упущение – жди наказания, добился успеха – получай поощрение. В-третьих, горячая печь немедленно обжигает неосторожного: система стимулирования должна быть оперативной, поощрения и наказания не должны откладываться на будущее.

В настоящее время в ОАО «Россельхозбанке» не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компании считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно.

В процессе изучения системы мотивации персонала в ОАО «Россельхозбанке» можно выделить 3 существующие неформальные группы людей:

1. «Внутренние» люди – это те самые люди, кто настроены на содержание работы и держать людей в эмоциональном комфорте. Для этих людей важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они хотят выбирать для себя интересную для них работу, связанную с общением с коллегами и другим персоналом, им важно ощущать себя значимыми на предприятии. Для них важна самореализация своих способностей. Для них не важна заработная плата. Если будет большая зарплата и невозможность реализовать свои способности, то они потеряют стимул и энтузиазм и с большой долей вероятности покинут данную организацию.
2. «Внешние» люди – это те люди, для которых наибольшее значение играет их успешность в материальном плане. Они работают с энтузиазмом при высокой зарплате, похвале, большом материальном мотивировании, при карьерном росте.
3. «Смешанные» типы – это те люди, для которых важно и то, и другое. Но в любом случае для каждого отдельного человека это типа что-то будет выходить на первый план. Собственно поэтому, они будут неизбежно относиться либо к первому, либо ко второму типу людей. Ведь всегда что-то осиливает больше, и человек выбирает для себя приоритеты в данный момент времеи и в данный момент его финансового благосостояния.

Россельхозбанк думает о своем будущем, развивая сотрудничество с учебными заведениями по всей России (сейчас их насчитывается более 150), принимает студентов на практику (наверное, чтобы они в конце своего обучения поняли, что банковская сфера — это полное дерьмо и зря они вообще отучились там так долго — это самая жесткая демотивация).

ОАО «Россельхозбанк» сегодня – обычная корпоративная структура, где персонал стал просто ресурсом при выполнении важной государственной функции и получении хорошего коммерческого результата.

В таком предприятии нужен серьезный коуч (тренер) и первоначально не для обычного рядового сотрудника и менеджеров повыше, а для самых высоких шишек, в том числе и директора, что дать понять ему догнать что в банк нужно вкладывать большие ресурсы, чтоб мотивировать персонал, увеличить зарплаты, чтобы за место шла конкуренция. Чем больше замотирован работник (можно даже рассматривать не как работника, а как одну из миллионов боевых единиц этого государственного предприятия), тем выше продуктивность работы, да и вдобавок он будет мотивировать остальной персонал. Должен быть естественный отбор, тем самым не хочешь зарабатывать для себя плюшки, которые может давать тебе предприятие, значит и работу ты будет выполнять с таким же качеством, что и раньше, а кто выполнял работы с качеством ниже, при должной мотивации и воздействии, будет стараться выполнять лучше, поэтому сотрудник с самым низшим качеством работы в данном случае должен пройти разговор с руководителем (предварительно обученным к такому общение) и не предлагать ультиматум, а постараться узнать какие цели движут человеком в данный момент времени (ведь не дай Бог, случилось что-то серьезное за пределами работы). Предлагаю окунуться в несколько способов повышения стимула качества работы персонала, которые хорошо зарекомендовали себя на практике практически во всех организациях:
1. Как я и сказал Выше, каждый сотрудник мотивируется по разному. Не может одинаковой мотивации одинаково желанной для всех. Энергичные, хорошо выглядящие сотрудники, мужчины с красивыми бицепсами, осанкой, расправленными плечами явно увлечены (за пределами работы) спортом, тренажеркой, путешествиями и конечно же кисками. Вроде как эти интересы не должны соприкосаться с работой (так думают руководители. Это было бы правдой если бы они работали с роботами. Не может человек на протяжении 8 часов был полностью сконцентрирован на работе (уверен, что из этих 8 он по настоящему работает только 2). Ведь он мечтает быстрее свалить, чтобы по настоящему потрудиться в тренажерном зале. Поэтому каждому руководителю надо общаться с каждым сотрудником (не просто на собрании всем скопом), а лично в дружественной манере и составлять досье на каждого своего сотрудника. Он будет видеть, что движет определенным сотрудником, как меняется его приоритеты, в каком момент времени ему необходим отпуск, в результате сам руководитель будет тревожиться за свою боевую единицу, что в 4 раза снизит текучку кадров.
2. Каждый подчиненный должен определять результат успешности сегодняшнего проработанного рабочего дня (по определенной руководством шкале). Ведь если он сам чувствует, что отработал к примеру на оценку «3» уже 10 дней, то до конца месяца нужно поднажать, что ведет человека к дисциплине и цельной работе, дабы не расстроить переживающего руководителя.
Как это сделать ? Этим занимается руководитель и пусть описывает что примечательно для каждой оценки это шкалы.
3. Как и писал выше руководитель должен общаться лично с каждым своим сотрудником, и составить расписание общения с каждой боевой единицей своего подразделения, чтобы приходилось раз в месяц беседовать с каждым сотрудником. И обязательно задавать вопросы о его мнении о других сотрудников, т.к вражба в коллективе не нужна, это корень зла, цель — построить благоприятные отношения, чтобы быть единым целым, чтобы быть командой.
Уровень зарплаты не всегда является наиважнейшим фактором. Главное - чтобы человек не застаивался, не выполнял работу, которая ему не нравится. Если плохо работает — протестируйте, дайте ему другие обязанности. Вполне возможен вариант нелояльного работника с высоким заработком. С другой стороны, реальна ситуация, когда работник увольняется из компании по причине низкого дохода, но уходит, сохраняя в душе самые светлые о ней воспоминания. Необходимо создать условия для включения сотрудника в корпоративные процессы, в реализацию ценностей, а также в механизм проверки, выясняющий, работают ли правила и не являются ли они обычным перечнем требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Важно, чтобы декларируемые положения и нормы обязательно соответствовали действительности.
6. На общем собрании руководитель должен рассказывать о принятии высшего руководства мотивационной модели на ближайшие 6 месяцев, должен разъяснить все по полочкам, должен рассказать все на примерах, должен быть вовлечен в этом, ведь чем больше замотивирован сотрудник, тем качественней выполняется работа отдельного подразделения, и тем самым руководитель этого подразделения получает бонусов и премий. Эффективность работы каждой отдельной единицы всей структуры подразделения должна расти.. 7
8. Создайте банк идей. Вот это крутая тема. Ведь руководитель не сталкивается с теми трудностями, с которыми сталкивается его боевая единица, сделайте банку, в которую каждый сотрудник может закидывать записку со столкнувшийся проблемой и вариантом для ее решения, эта записка может быть анонимной, а может сотрудник подписаться под ней. Руководитель каждую неделю проссматривает эти записки, вклинивая решения проблемы в рабочий процесс, тем самым оптимизируя процесс, сглаживая неизбежные шероховатости в работе.
10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.
Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.
11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.
Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.
12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.
Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.
13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.
Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.
14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения. Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.
15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И не забудьте выслушать ответ.
17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также, если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

Глава3. Совершенствование мотивационного механизма в ОАО «Россельхозбанке»

В ОАО «Россельхозбанк» для рабочих используется смешанная система зарплаты, часто применяемая в современной практике, скорее всего это оклад плюс процент. Одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы - переменная, а другая – от индивидуальных особенностей. Такое начисление зарплаты является самым эффективным для любого вида бизнеса. Только оклад — это страшно для руководителя, ведь на результате получается сотрудник, которому ничего не интересно. Значительным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. При этом отпадает необходимость заботиться о своевременном выполнение работ и сверхурочная работа оплачивается. Применяемая схема оклад с комиссионным вознаграждением для управленческого персонала имеет, согласно Милгрому и Робертсу существенный недостаток. Результаты труда оценивают управленцы и имеется тенденция к завышению результатов, поскольку от них зависит зарплата управленцев. Поэтому руководитель должен быть тоже зависим от этих общих показателей, чтобы не было желания кому-то «случайно завысить». К тому же нужен более прозрачный подход для начисления бонусов. Человек должен понимать, что за определенную выполнению работу (например, продаж на 100 тысяч) он получит определенную прибыль (например, 5 тысяч). И тогда будут все нацелены на эти 100 тысяч. Выходом из ситуации является выработка простой и быстрой системы оценки результатов труда или введение вместо комиссионного вознаграждения индивидуальных премий, оценивающие надёжность , качество новых идей сотрудника.

В ОАО «Россельхозбанк» могут быть введены надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Установить надбавки за личный вклад в повышение эффективности.

Расширить перечень предоставляемых внутрифирменных льгот:

1) оплата фирмой медицинских услуг;

2) страхование на случай длительной потери трудоспособности;

3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5) предоставление права пользования транспортом фирмы;

6) отпуск;

7) членство в клубах;

8) консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

9) питание во время работы.

Традиционное стимулирование основано на предположении, что непосредственное внешнее воздействие на человека способно побуждать его радикально менять свое поведение и взгляды. Однако между характером и мерой стимулирующего воздействия и его эффектом нет прямой зависимости: эффективность стимулирования зависит не от размера и характера стимулирующего воздействия, а, прежде всего от интересов, намерений и мотивов людей, к которым это стимулирование применяется. В работе с персоналом материальное стимулирование оказывается вторичным по отношению к определению и формированию мотивации. Если этого не понимать, изощренная система организации заработной платы и премирования окажется мертворожденной и неэффективной, поскольку не будет отвечать конкретным потребностям и мотивационным картам сотрудников.

Нематериальные стимулы, используемые в комплексе, возможно позволят добиться высокой эффективности. Предоставление возможности участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Признание как работника, как нравственно одобряемой личности, а также похвала и критика.

Рассмотрены некоторые аспекты мотивации персонала. Провелен теоретический анализ востребованности основных теорий мотивации в современных российских условиях. Привелены эмпирические ланные, характеризующие особенности мотивации персонала в типичных современных российских компаниях. Ключевые слова: мотивация, теории мотивации, модели мотивации, персонал, удовлетворенность работой.