Файл: ПОДДЕРЖАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура - в первую очередь - это то, что связывает людей воедино. Это правила и управление в компании. Здесь сотрудники формируют свое отношение к компании и к собственной работе. Это главный инструмент в конкурентной борьбе с аналогичными организациями. Реальная возможность получения прибыли. Если ее не оберегать и не сохранять, то корпоративная культура начинает жить своей жизнью, и как итог, возникает нечто неуправляемое, бесконтрольное, отравляющее жизнь и работу.

Главным потенциалом организации является корпоративная культура. Здесь строятся отношения между людьми, то ради чего они стали одной командой, одной семьей, где образовались нормы и принципы деятельности организации, которые сотрудники разделяют. Все эти принципы отличают одну компанию от другой. Таким образом, данные нормы и принципы определяют успех и выживание в конкурентной борьбе и дает право на долгосрочную перспективу.

Корпоративная культура существует независимо от того прописаны. или оформлены ли должным образом, правила и процедуры жизни компании. Именно корпоративная культура устанавливает те самые правила игры, по которым работают и живут люди в абсолютно любой организации. Люди - являются носителями корпоративной культуры.

Значительность данной темы определяется постоянно растущей необходимостью управляемости и развития организации, а это ведет к возрастанию эффективности ее деятельности за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры.

Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее воздействие на эффективность деятельности персонала организации. Для достижения данной цели требуется решить такие задачи:

раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;

изучить процесс формирования корпоративной культуры;

определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом

изучить корпоративную культуру в управлении ООО «НАШ РЕГИОН 33».

Предметом исследования является корпоративная культура. А объектом исследования организация ООО «НАШ РЕГИОН 33».

ГЛАВА 1 ПОДДЕРЖАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

---

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

В беллетристике существует огромное количество определений, что такое корпоративная культура. Большинство авторов, сходятся на мнении, что культура организации - это одна из самых сложных композиций значительных предположений, разделяемых, а также принимаемых сотрудниками коллектива. Зачастую корпоративная культура является частью философии и идеологии управления. В основе которой лежат: вера, ценность, ожидание, а также расположения и нормы. В совокупности, все это сконцентрировано в отношении и взаимодействии как внутри, так и за пределами компании.

Например, по мнению руководителя департамента консалтинга ЭКОПСИ Консалтинг Сергея Львова: «Корпоративная культура — это набор правил и ценностей, которые явно или неявно культивируются в компании»[^[1]] .

По теории Дила и Кеннеди: «Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах»[^[2]] .

По теории Питтерса Отермена: «Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.»[^[3]]

По мнению В.А. Ачкасовой и Л.В. Володиной «Корпоративная культура - эта те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации». [^[4]]

Наиболее полным и емким является определение, данное Корниенко: «корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития»[^[5]] .

Исследовав бесконечное количество различных определений корпоративной культуры в них можно выделить следующие общие моменты.

---

Во–первых, в значительной части определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются сотрудники предприятий в своём поведении и действиях. Ценности - это вторая общая категория, включаемая авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют личность в том, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым.

«Символика» - это третий признак, с помощью которой ценностные ориентации «передаются» членам предприятия. Как видно из приведенных выше определений, термины "ценности", "система" и т.п. еще не являются однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн (Рис 1.1 Модель организационной культуры Шейна).[^[6]] (см. Приложение 1).

Первый, поверхностный уровень организационной культуры можно наблюдать через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные предметы).

Второй уровень разделен волнистой линией (см. Рис. 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой линией, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Впрочем, в компании существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя.

Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает, что все эти артефакты, нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей..[7]^[7]

Как демонстрирует мировой опыт, управление корпоративной культурой является достаточно длительным, а самое главное, субъективным для каждой организации процессом. Ценностные ориентации должны быть не просто заявлены, но и должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации, ее топ менеджмента и линейного персонала, т.к. корпоративная культура – это атмосфера, в которой мы пребываем, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе [8]^[8] .

Поддержание или изменение корпоративной культуры способствует достижению следующих задач: внедрить культуру; увеличить лояльность сотрудников по отношению к организации; уменьшить сопротивление внедрению изменений; способствовать процессу интеграции компаний, команд.

Таким образом можно выделить факторы, способствующие содействию корпоративной культуры. В решении задачи содействия сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:[^[9]]

---

отбор персонала;

деятельность высшего руководящего звена;

культурная адаптация и ее основные стадии.

1. Отбор персонала. Отбор персонала имеет определенную цель — определить и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, которые позволяют им прекрасно выполнять работу. Впрочем, как правило, нужным требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. В завершении отбора предпочтение отдается тем, кто в наибольшей степени совместимы с организационной культурой компании и система ценностей которых равнозначна корпоративным.

2. Деятельность руководящего звена. Основатели компании на собственном опыте, а также идеях, вырабатывают принцип и определяют курс предстоящей деятельности фирмы. Они формируют свой вариант корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных выполнить те или иные цели, и через них добиваются решения задач предприятия наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде прообраза морали и этики для членов компании. Именно менеджер создает главные условия и мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и мгновенно воздают их потребностям.

Чтобы действия руководства способствовали укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое отклонение между поступком и его последствиями, организованное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Какбы эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые сотрудники не могут сразу ознакомиться с культурой организацией и вести себя в соответствии с ней. Для этого предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к данной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об осваивании новых культурных ценностей.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции:[^[10]]

Модель Т. Парсона разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).[^[11]]

---

Бэк-Коуэн выделяет: культуру принадлежности, культуру силы, культуру правил, культуру успеха, культуру согласия, культуру синтеза.[^[12]]

Д.Коул разделяет корпоративную культуру на: бюрократическую, органическую предпринимательскую, партисипативную.[^[13]]

Блейк-Моутон классифицирует корпоративную культуру на загородный клуб, власть – подчинение, организационное управление, групповое управление, обедненное управление.[^[14]]

Модель Г. Харрисона

Корпоративная культура, нацелена на роль. В центре внимания таких организаций - процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи свобода действий, соблюдение законов и ответственность. Особенно выделяются иерархия и статус. Сотрудники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости.

Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Наибольшую ценность является выполнение сверхзадач. Главным атрибутом, которой является - гибкость, быстрота, способность молниеносно разрешить новые ситуации и умение адаптироваться к ним. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы реализовать задания или функции.

Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе - это средство для воплощения желания ее членов, которые они могут свершить сами. Люди в таких фирмах никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал отдельных работников. Именно люди выражают успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.

Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие фирмы пытаются держать под контролем обстановку и подавлять сопротивление. Их главная цель - рост организации. Руководители бросают все усилия, чтобы иметь абсолютный контроль над подчиненными. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

Модель Т. Парсона

Суть данной модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая компания должна уметь адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться реализации поставленных ею целей, объединить свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

---