Файл: Анализ деятельности ПАО "НК "Роснефть".pdf

Рисунок 2. Выручка ПАО «НК «Роснефть» за 2014-2016 гг., млн. руб. [^[23]]

Рисунок 3. Чистая прибыль ПАО «НК «Роснефть» за 2014-2016 гг., млн. руб. [^[24]]

Согласно данным рисунков 1-3 выручка и чистая прибыль ПАО «НК «Роснефть» за 2014-2016 гг. уменьшилась, несмотря на увеличение объёмов добычи и производства углеводородов, что связано с падением цен на нефть и девальвацией рубля.

Анализ деятельности ПАО «НК «Роснефть»

Для анализа влияния внешних факторов на деятельность предприятия проводится – SWOT-анализ. Выделим следующие сильные и слабые стороны, возможности и угрозы предприятия. Данные представлены в таблице 4

Таблица 2

SWOT-анализ ПАО «НК «Роснефть»

Таблица составлена по данным официального сайта и годового отчёта

Применение механизма Киотского протокола позволяет повысить экономическую эффективность проектов использования попутного нефтяного газа (ПНГ). Оно обязывает развитые страны и страны с переходной экономикой сократить или стабилизировать выбросы парниковых газов [^[25]].

Многолетнее партнерство Всероссийского банка развития регионов (ВБРР) и ПАО «НК «Роснефть» направлено на укрепление отечественного топливно-энергетического комплекса, реализацию масштабных проектов, имеющих приоритетное значение для экономики страны [^[26]].

Из сильных сторон самой сильной является государственная поддержка. Это сторона наиболее полно дает возможность использовать благоприятные возможности и устраняет угрозы. Так же такая сильная сторона как крупнейшая Компания России дает все шансы использовать благоприятные возможности и устранить угрозы. Такой показатель как применение современных технологий доочистки сточных вод с использованием мембранных биореакторов меньше всех влияет на результаты деятельности предприятия.

Из слабых сторон большое влияние имеют такие показатели как высокая долговая нагрузка и ограничение гибкости в принятия решений со стороны контроля государства. Эти показатели усугубляют угрозы и не дают пользоваться благоприятными возможностями. Такой показатель слабой стороны как принадлежность части акций зарубежным компаниям наименьшим образом негативно влияет на Компанию.

Из благоприятных возможностей самая лучшая – развитие сферы переработки и нефтехимии, этот показатель содействует всем сильным сторонам и наилучшим образом уменьшает слабые стороны Компании. Такая возможность как привлечение молодых квалифицированных специалистов как российских, так и зарубежных в наименьшей степени раскрывает все сильные стороны и не устраняет слабые.

Из угроз наиболее влияние на деятельность Компании имеет такой показатель как постоянные скачки роста-падения цены на нефть. А вот конкурентная сила поставщика закрывается сильными сторонами и почти не содействуется слабыми.

Сильные стороны максимально улучшают благоприятные возможности и устраняют угрозы, в то время как слабые стороны оказывают минимальное негативное влияние на возможности.

Стратегической целью является разработка мероприятий по улучшению отношений со старыми зарубежными партнерами и повышению привлечения новых с целью использования их новейших технологий для предприятия ПАО «НК «Роснефть».

Проведенное исследование позволяет заключить, что корпоративная культура компании ПАО «НК «Роснефть» включает весь традиционный спектр элементов, который был обоснован развитием теории организационной культуры. Несмотря на это, в корпоративной культуре можно выделить ряд недостатков, наиболее значимым из которых является отсутствие специализированного центра развития корпоративной культуры. Обладая значительным потенциалом корпоративная культура ПАО «НК «Роснефть» используется недостаточно.

Вывод по второй главе

ПАО «НК «Роснефть» – современная динамично развивающаяся компания, использующая систему корпоративного управления, неотъемлемой частью которой является корпоративная культура.

Деятельность компании является прибыльной, но за 2014-2016 гг. показатель чистой прибыли сократился в 5 раз, что связано с падением цен на нефть.

SWOT-анализ показал, что наиболее отрицательно на деятельность компании оказывают американские и европейские санкции против России, введённые в 2014 году в качестве протеста против «аннексии» Крыма Российской Федерации. Что, с другой стороны, определило новые возможности для ПАО «НК «Роснефть», в частности, появление новых зарубежных партнёров, а также, благодаря импортозамещению, выявление резервов сокращения производственных издержек.

Стратегической целью ПАО «НК «Роснефть» является разработка мероприятий по улучшению отношений с зарубежными партнерами и повышению привлечения новых партнёров с целью использования их новейших технологий.

Анализ корпоративной культуры ПАО «НК «Роснефть» показал наличие всех элементов, присущих ей согласно теории организационных культур, а также недостаточное использование потенциала корпоративной культуры, что и определяет направления её совершенствования.

4. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры организации

Проблемы управления корпоративной культуры в организации

Поскольку корпоративная культура – это особая социально-коммуникационная подсистема компании, которая, по определению, должна поддерживать корпоративное развитие, то ее рассмотрение необходимо осуществлять с системных позиций. С системных позиций корпоративная культура представляет собой совокупность элементов, объединенных отношениями, которые все вместе формируют гибкий механизм мотивации трудового коллектива компании на приложение максимум индивидуальных и коллективных усилий для ее развития. Для организации согласованного влияния на корпоративное развитие корпоративная культура сама должна развиваться в соответствие с экономическими приоритетами и передовыми тенденциями научно-технического и технологического прогресса. Для этого она должна иметь управленческий центр, который будет выявлять и анализировать приоритеты, определять тенденции, формировать и проводить программу развития самой корпоративной культуры.

Рассмотрение корпоративной культуры ПАО «НК «Роснефть» позволяет заключить, что компания не придерживается системных взглядов в вопросе организации корпоративной культуры, поскольку специализированный центр развития корпоративной культуры в компании отсутствует, отсутствует и механизм общей оценки эффективности воздействия корпоративной культуры на корпоративное развитие, механизм совершенствования корпоративной культуры в соответствие с меняющимися экономическими приоритетами и передовыми тенденциями научно-технического и технологического прогресса. Из этого следует сделать вывод о том, что корпоративное развитие в компании (т.к. компания вполне очевидно развивается) реализуются при помощи других механизмов, включая опыт и интуицию руководства. Но при этом потенциал, которым обладает система корпоративной культуры, используется недостаточно, т.к. она сама «в застое».

Развитие ПАО «НК «Роснефть», чтобы быть по-настоящему успешным, должно реализовываться в контексте перехода всего промышленного сектора России, Евразийского экономического пространства, мировой экономики (т.к. компания международная) на инновационную модель развития. Поскольку компания отечественная, это развитие должно согласовываться с соответствующими российскими управленческими документами общеэкономического и отраслевого характера [^[27], ^[28]]. Реализация перехода на инновационную модель развития анализируется в настоящее время многими исследователями [^[29], ^[30]]. Анализ управленческих документов и научных исследований показывает, что в настоящее время на государственном уровне и в науке сложилось понимание необходимости системной поддержки перехода компаний реального сектора на инновационную модель развития [^[31]].

Направления совершенствования корпоративной культуры

Эффективно организованная корпоративная культура, ориентированная на поддержку стратегии инновационного развития корпорации – это насущная необходимость. Исследование позволило определить основные элементы стратегии ПАО «НК «Роснефть» и предложить направления поддержки ее со стороны корпоративной культуры (таблица 10).

Таблица 3

Направления развития корпоративной культуры ПАО «НК «Роснефть»

Источник: составлена автором

Обобщая изложенное, следует сделать вывод о сложившейся в настоящее время объективной необходимости для компании подойти с системных позиций к вопросу совершенствования организации корпоративной культуры, сформировать центр развития, ответственный за качественный уровень корпоративной культуры и ее обновление в соответствие с изменениями стратегии инновационного развития. Документы, регламентирующие корпоративную культуру, необходимо дополнить положениями о механизмах внутреннего и внешнего контроля, а так же контроля эффективности их реализации. Предложенные мероприятия по поддержке стратегии инновационного развития со стороны корпоративной культуры включить в качестве положений соответствующих элементов стратегии инновационного развития.