Файл: Анализ деятельности ПАО "НК "Роснефть".pdf

Именно кадровая политика, отвечающая на вопросы от принятия до продвижения и увольнения сотрудников, является одним из основных способов поддержания культуры на предприятии. Ключевую роль несут критерии для поощрений и должностного роста [^[14]]. Регулярная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь сильное значение по отношению к формированию поведения сотрудников.

• 1. Обучение / переобучение персонала. Повышение квалификации персонала призвано не только для того, чтобы передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться.

С точки зрения стратегического управления персоналом целесообразно обучать персонал не только задачам и функциям сегодняшнего дня. В противном случае понадобится система непрерывного обучения.

• 1. Организационные традиции и порядки. Всегда надо помнить, что даже однократное отступление от декларируемых может серьезно повлиять на установленный порядок. Первыми транслировать принятие ценностей - должно руководящее звено. В противном случае, неготовность высшего звена к этому снизит энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.
  2. Заявления и призывы руководства. Целесообразно, закрепляя желательные трудовые ценности, обращаться не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!». Чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании. Стоит отметить, лозунги советского периода сыграли большую роль в становлении организационной культуры на предприятиях СССР.
  3. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что символика, применяемая на упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции, положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает преданность, приверженность работников своей организации и чувство гордости за неё. Ключевые стратегические ценности исходят через публикацию книг и манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов компании. Реклама на телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы формируют образ компании и обязывают персонал к определённым типам поведения. Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Одним из наиболее популярных направлений в современном предпринимательстве считается внедрение event-мероприятий [^[15]].
  4. Создание и поддержание корпоративного сайта.
  5. Создание этического кодекса компании.
  6. Консультанты и (или) штатные специалисты по управлению организационной культурой. Поскольку, организационную культуру недостаточно продумать раз и навсегда и внедрить за одно решение. Это сложный и длительный процесс, который требует создания и проведения совещаний, комиссий и советов по управлению организационной культурой. Совершенствование коммуникационных процессов (устранение различного вида «шумов», оптимизация движения информации, блокирование нежелательных слухов, внедрение передовых систем обработки, передачи и хранения корпоративных знаний) и т.д. В качестве субъекта управления организационной культурой на микроуровне могут выступать:
• совет директоров компании;
• совет по этике (корпоративной ответственности);
• руководитель (руководство/менеджмент) фирмы;
• рабочий коллектив и (или) отдельные работники;
• отдельные лидеры или инициативные группы работников;
• фасилитаторы (помощники, способствующие переносу ценностей);
• бизнес-консультанты (консалтинговые компании).

При этом следует различать субъектов управления организационной культурой и инициаторов ее изменения. Несомненно то, что круг инициаторов значительно шире круга субъектов управления организационной культурой и в него можно включить всех стейкхолдеров предприятия (начиная с местного сообщества, клиентов, конкурентов и заканчивая местными органами власти) [^[16]].

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации – функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Схема управления организационной культурой Дж. Коттера:

1. внушение людям необходимости перемен (инструменты: изучение рынка и продукции конкурентов, выявление и обсуждение реальных и потенциальных слабых звеньев работы, а также основных перспектив);
2. создание команды реформаторов (инструменты: формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями; обеспечение слаженной работы такой группы);
3. видение перспектив и определение стратегии (инструменты: создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов; формулирование стратегии реализации перемен);
4. пропаганда новой концепции будущего компании (инструменты: пропаганда новой концепции и стратегии перемен всеми средствами; выработка эталонной ролевой модели поведения команды реформаторов);
5. создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях;
6. получение скорых результатов (инструменты: планирование позитивных перемен; моральное и материальное поощрение тех, кто обеспечил позитивные перемены);
7. закрепление достигнутых успехов и углубление перемен (инструменты: с ростом доверия облегчается задача замены всех некоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений; принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и квалификационному росту; углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений);
8. ускорение изменений в корпоративной культуре (инструменты: совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства и повышения эффективности менеджмента; разъяснение связи нового стиля работы и организационных успехов; разработка способов совершенствования руководства и его преемственности).

Следует отметить тот факт, что отечественные исследователи также вносят свой посильный вклад в формирование моделей управления и стимулирования развития корпоративной культуры.

Некоторые считают, что организационно-экономический механизм управления персоналом в рамках корпоративной культуры включает в себя:

• устав организации;
• положение о подразделениях;
• должностные инструкции;
• правила внутреннего распорядка; коллективный договор;
• трудовой договор;
• организационные стандарты;
• регламенты;
• матрицы ответственности по процессам;
• кодекс делового общения;
• кодекс чести;
• программы развития персонала;
• планирование карьеры;
• системы мотивации;
• программы социального партнерства.

Выводы по первой главе

Корпоративная культура является частным случаем организационной культуры и применима лишь к хозяйствующим субъектам, относящимся к корпорациям.

Таким образом, корпоративная культура – это социально-ценные нормы и ценности организации, отражающие особенности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

На тип корпоративной культуры оказывают влияние не только цели развития организации, но и национальные особенности. И успешное использование принципов корпоративной культуры в одной стороне не гарантирует такой же эффективности в другой стране из-за культурных барьеров.

Формирование корпоративной культуры происходит на основе экономических целей, через проектирование производственного процесса, в котором сотрудники организации выступают как инструмент достижения этих целей.

Управление корпоративной культурой происходит по средствам различных внутренних документов (устав, должностные инструкции, стандартны и регламенты, различные программы и др.)

Корпоративная культура может меняться в зависимости от жизненного цикла и стадии развития организации.

3. Анализ корпоративной культуры о ПАО «НК «Роснефть»

Общая характеристика ПАО «НК «Роснефть»

НК «Роснефть» является бесспорным лидером нефтяной отрасли в России и крупнейшей публичной нефтегазовой корпорацией в мире. К основным видам деятельности ПАО «НК «Роснефть» относятся поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проектов по освоению морских месторождений, переработка добытого сырья, реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории России и за ее пределами [^[17]].

Компания входит в список стратегических предприятий России. Основным акционером корпорации (69,50% акций) является ОАО «Роснефтегаз», которое на 100% принадлежит государству, 19,75% акций владеет компания BP, одна акция находится в руках государства в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом, остальные акции находятся в свободном обращении.

Структура корпоративного управления представлена в Приложении 1.

Действующая модель корпоративного управления ОАО «НК «Роснефть» предполагает разделение функций стратегического руководства, контроля и оперативного управления деятельностью Компании.

Впервые, упоминания о компаниях, которые на данный момент входят в состав «Роснефти» появились в конце 19-го века. В 1889 году на Сахалине русские предприниматели начали разведку месторождений нефти.

В апреле 1993 года было создано государственное предприятие по добыче и переработке нефти «Роснефть». Новое госпредприятие в доверительное управление получило больше 250 предприятий и объединений отрасли, нефтяных и газовых месторождений, которые были образованы в советский период. Предприятия топливно-энергетического комплекса и связанные с ними предприятия государственного сектора экономики были объединены в вертикально интегрированные компании по образцу крупнейших мировых корпораций. Преобразование НК «Роснефть» в открытое акционерное общество было определено постановлением Правительства РФ № 971 от 29 сентября 1995 года [^[18]].

В связи с кризисом в 1998 году компания столкнулась с такими серьезными финансовыми и операционными испытаниями как падение добычи из-за высокой истощенности ресурсной базы, очень низкий уровень загрузки перерабатывающих мощностей, снижение объемов розничной реализации. Высокий износ оборудования и старая технологическая база также стали препятствием для развития компании.

Но уже в 2000 году (впервые с момента экономического кризиса 1998 г.) «Роснефть» добилась роста добычи. Даже при снижении мировых и внутренних цен на нефть и нефтепродукты в 2001 году, Компания смогла существенно улучшить свою операционную эффективность. В результате годовой прирост объемов добычи нефти превысил 10%.

В 2002-2004 годах Компания занималась наращиванием активов и расширением географии деятельности. В 2004 году главой Совета директоров стал Игорь Сечин. В 2009 году в промышленную эксплуатацию было введено Ванкорское месторождение - самое крупное в Восточной Сибири. Успех в освоении месторождения превратил Ванкор в крупнейший добывающий проект в современной истории российской нефтяной отрасли и позволил ему войти в первую десятку аналогичных проектов в мире [^[19]].

23 мая 2012 года по решению Совета директоров НК «Роснефть» Игорь Сечин был назначен Президентом компании. Стратегическими задачами Компании были объявлены повышение экологической и промышленной безопасности предприятий, модернизация перерабатывающего блока, разработка месторождений и увеличение добычи нефти.

2013 год стал рекордным и поворотным в истории ПАО «НК «Роснефть» как с точки зрения достижения высоких производственных и финансовых показателей, так и с позиции реализации стратегических инициатив, которые задают динамику развития Компании и отрасли в целом на десятилетия вперед. Компания завершила ряд ключевых приобретений, синергетический эффект от которых составил более 27 млрд. рублей. Проведена большая работа по успешной интеграции в периметр ПАО «НК «Роснефть» приобретенных активов ТНК-ВР, ООО «НГК «ИТЕРА», ОАО «Сибнефтегаз». По результатам этой деятельности «Роснефть» стала крупнейшей публичной нефтегазовой компанией в мире [^[20]].

В 2014 г., несмотря на кризис на нефтяном рынке, НК «Роснефть» в очередной раз подтвердила статус ведущей российской нефтегазовой корпорации, крупнейшего налогоплательщика Российской Федерации, Обеспечивающего значительную часть всех налоговых поступлений консолидированного бюджета РФ, и одного из лидеров мировой нефтегазовой отрасли в целом. Самое яркое событие 2014 г. — открытие крупной нефтегазовой провинции в Карском море, разведанные ресурсы которой по своим объемам сопоставимы с запасами всей Саудовской Аравии. Это в разы увеличивает минерально-сырьевой потенциал России и еще много лет позволит нашей стране оставаться в числе лидеров по добыче нефти и газа. Поэтому новое месторождение назвали символично — «Победа» [^[21]].

По итогам 2015 г. чистая прибыль «Роснефти» составила почти 350 млрд. рублей. Компания сохранила за собой статус крупнейшего налогоплательщика Российской Федерации, обеспечивающего около четверти всех налоговых поступлений в бюджет РФ: в 2015 году «Роснефть» перечислила в бюджеты всех уровней более 3 трлн. рублей, свыше 57% от годовой выручки, что на 11,8% выше уровня 2014 года (2,7 трлн. рублей).

Ниже представлены показатели деятельности компании в динамике.

Рисунок 1. Объём добычи и производства углеводородов ПАО «НК «Роснефть» за 2014-2016 гг., млн. т. [^[22]]