Файл: Барьеры на пути эффективных коммуникаций (ООО «Адамант Тур»).pdf

- бездействие работника в ответ на определенные указания руководителя. Появляется, когда сведенья не доводятся до получателя надлежащим образом, или же он не уразумевает или неосознанно искривляет ее смысл;

- бездействие осознанное - нехватка мотивации к работе и энтузиазма, формальное отношение к командам как инертная форма неповиновения;

- поведенческое и вербальное противодействие являются активными формами сопротивления сотрудников. Проявление возможно в виде игнорирования указаний начальника, включая объявление забастовок; несогласии предоставлять запрашиваемую начальством информацию, отказе участвовать в корпоративных мероприятиях; в неконструктивных враждебных высказываниях на собраниях; целенаправленных поступках по пропаганде в коллективе отрицательных настроений, распространению слухов, формировании конфликтогенного окружения и т. д. [4, с. 26]

Когда получателем информации выступает руководство организации, барьеры в коммуникациях, зачастую, заключаются в следующем:

- блокирование или игнорирование сообщений, поступающих «снизу». Иными словами, предложения, сообщения и вопросы работников остаются без отклика, им не уделяется должное внимание или жестко критикуются начальством;

- принятие безрезультативных управленческих решений из-за некорректного понимания сведений, что поступают от подчиненных и их обработки. Доказан факт, что максимальное искажение данных возникает во время восходящих вертикальных коммуникациях [3, с. 22].

С целью повышения результативности информационного обмена в организации и, таким образом, эффективности бизнеса, требуется регулярное проведение проверки коммуникаций на присутствие барьеров и своевременное их устранение. Служба персонала играет важную роль в реализации данных функций. HR-менеджеры отвечают за своевременную диагностику коммуникационной среды, выделение основных причин сложностей, которые возникают при информационном обмене, рекомендовать руководителям план действий по их устранению и профилактике [5, с. 19].

Необходимо отметить, что проведение диагностики невозможно без знания причин и природы возникновения изучаемых явлений. Ввиду этого предлагается выделить основные группы барьеров коммуникации [3, с. 23]:

1. Психологические барьеры появляются в результате негативного отношения адресата информации к автору сообщения (к примеру, недоверие, неприязнь), способу коммуникации и каналу передачи информации, содержанию или форме сообщения. Психологические барьеры по своей природе являются своеобразным защитным механизмом от нежелательной (опасной, неинтересной) информации. Подобные препятствия находятся в тесной взаимосвязи с межгрупповыми, межличностными конфликтами, и кроме того с противостоянием отдельных работников и в целом коллектива. Причем психологические барьеры могут являться как источником, так и результатом развивающегося конфликта в организации.

---

2. Социальные барьеры образуются в связи с принадлежностью всех сторон к различным социальным группам (в т. ч. профессиональным, религиозным, политическим). Особо выделяются барьеры культурного характера (их причина возникновения - несхожесть национальных групп), что непременно принимается во внимание в управленческой системе международных кросскультурных организаций.

Причинами социальных барьеров могут быть различия в традициях работы, общения, отдыха, системах установок, ценностей, норм, и т. д. [11, с. 20] Зачастую, они непросто поддаются внешнему влиянию, их можно только принимать во внимание при организации процессов коммуникации. Общим правилом в данном случае выступает уважительное отношение к специфике иных социальных групп, адекватность восприятия разнородности в современном обществе, принятие объективных разниц в ценностях, мнениях, устоявшихся традициях. Необходимо подчеркнуть, что отдельные причины барьеров социального характера являются источником психологических трудностей.

3. Организационные барьеры взаимосвязаны с неумением или нехваткой у руководящего звена мотивации к результативной организации коммуникаций внутри компании, в особенности это остро проявляется, в частности, в крупных компаниях с развитой сетью филиалов.

4. Языковые барьеры. Наблюдаются такие разновидности языковых барьеров: стилистические, семантические, фонетические. Причиной их возникновения могут выступать различные толкования значений слов, незнание языков и диалектов, наличием значительных дефектов дикции и речи, искажением грамматического построения высказываний субъектами коммуникации.

Необходимо обратить внимание на то, что данное разделение групп барьеров коммуникаций является достаточно условным, поскольку они имеют нечеткие границы, и могут пересекаться [24, с. 21]. Тем не менее, практика управления компаниями свидетельствует о том, что наиболее чаще наблюдаются сложности в общении психологического и организационного характера.

Правильная коммуникация является очень важной для всех, кто принимает в ней участие. Ее функционирование позволяет решать личные проблемы, повышать эффективность деятельности компании, а так же и в целом государства.

2. Исследование внутренних коммуникаций в ООО «Адамант Тур»

---

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Адамант Тур»

ООО «Адамант Тур» - туристическое предприятие со стажем, которое активно работает на рынке туризма не первый год. Сегодня фирма предоставляет основные услуги, связанные с туризмом по региону, России и выездным зарубежным туризмом во все страны мира. 

Адрес представительства в г. Москва: г. Москва, ул. Митинская, 31 [25].

По мнению руководства компании, фирма является одним из лидеров туристического рынка благодаря инновационности, активности и неизменно высокому качеству предоставляемых услуг. Ей всегда было интересно ставить сложные задачи, создавать эксклюзивные предложения, которых не будет в других туристических компаниях. Успешность, ответственность перед клиентами, уверенность в собственных силах – это все те качества, которые помогли команде заслужить репутацию лидер. 

В организационной структуре ООО «Адамант Тур» отображаются полномочия и обязанности, возложенные на каждого ее работников. Обязанности и права руководства устанавливаются, отталкиваясь из потребности удовлетворения клиентских желаний через существующие ресурсы и возможности.

На рисунке 4 представлена организационная структура на примере подразделения в г. Москва. Оперативные решения, которые определенны необходимостью удовлетворять потребности клиентов, базируются на строго зафиксированной управленческой иерархии. Высшее управленческое звено принимает управленческие решения и несет за них ответственность. Подразделения выступают функциональными элементами, каждое из которых применяет свою индивидуальную технологию, но все вместе они направлены на одну цель – удовлетворить желания клиентов.

Сотрудники ООО «Адамант Тур» заключают коллективный договор на определенный период времени, не больше 3 лет.

Рис. 4. Организационная структура ООО «Адамант Тур»

ООО «Адамант Тур» является прибыльным предприятием и одним из лидеров г. Москва по объемам продаж и выручки. Объемы продаж ООО «Адамант Тур» показаны в таблице 1.

Таблица 1

Объем и динамика продаж ООО «Адамант Тур»

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	Отклонение 2018/2016
1. Объем продаж всего, ед.	1825	2007	2208	+383
в т.ч. зарубежные туры	1211	1332	1466	+255
- внутренние туры	520	572	629	+109
- экскурсии по городу	93	102	112	+19
2. Объем продаж всего, тыс. руб.	18949,9	21547,1	24938,8	+5988,9
в т.ч. зарубежные туры	13756,8	15896,4	18451,3	+4694,5
- внутренние туры	3945,7	4118,6	4777,1	+831,4
- экскурсии по городу	1247,4	1532,1	1710,4	+463,0

---

По результатам анализа можно отметить рост показателей продаж, как в натуральном, так и в денежном выражении. Относительный показатель роста в 2018 году по сравнению с 2016г. составил соответственно 21 и 31,6%.

Общую динамику по услугам ООО «Адамант Тур» можно увидеть на рисунке 5.

Рис. 5. Динамика количества клиентов филиала в г. Москва 2016-2018гг., чел.

Согласно исследованиям, лишь каждый 3-й клиент вновь обращается за покупкой в ООО «Адамант Тур». На это влияют два основных фактора:

- высокая конкуренция;

- ограниченный круг клиентов, ведь туры все и не всегда являются жизненно необходимыми для людей.

Таким образом, ООО «Адамант Тур» - это достаточно конкурентоспособная организация на рынке туристических услуг г. Москва, хотя и с присущими ей некоторыми недостатками. Эти недостатки отчасти связаны с неэффективными решениями кадровых вопросов.

Как известно, эффективное планирование управлением персонала предприятия положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала. Обеспеченность организации работниками изучается путем сопоставления численности сотрудников за отчетный и предыдущие периоды. Данные анализа представим в виде таблицы 2.

Итак, из данных таблицы видно, что среднесписочная численность персонала ООО «Адамант Тур» в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 6 человек. Это произошло за счет увеличения числа специалистов (менеджеров) на 5 человек и появления штатного охранника.

Таблица 2

Структура среднесписочной численности персонала ООО «Адамант Тур»

Показатель	2016г.	Удель-ный вес, %	2017 г.	Удель-ный вес, %	2018 г.	Удель-ный вес, %	Абсолют-ное отклоне-ние 2018 к 2016, чел.	Измене-ние в структуре 2018 к 2016, %
Среднесписочная численность персонала, чел. В том числе:	29	100	32	100	35	100	+6	+20,1
- руководители	4	13,8	4	12,5	4	11,4	0	-2,4
- специалисты и менеджеры	22	75,9	25	78,1	27	77,1	+5	+1,2
- обсл.персонал	3	10,3	3	9,4	4	11,4	+1	+1,1

---

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло. Наибольший удельный вес занимают специалисты менеджеры с удельным весом в 2018 году 77,1%, далее руководители и обслуживающий персонал с количеством по 4 человека и удельным весом в 2018г. 11,4%.

Среди работающих в ООО «Адамант Тур» большинство являются дипломированными специалистами. Постепенно уменьшается средний возраст работающих в ООО «Адамант Тур». Руководством предприятия продолжается работа по обновлению руководства и улучшению качественного состава штатов - перемещение и подбор специалистов остается одной из главных задач. Для совершенствования качественного состава работников компании продолжаются действия направленные на привлечение в структурные подразделения молодых специалистов.

Далее проанализируем динамику движения персонала ООО «Адамант Тур», и представим данные в виде таблицы 3.

Из данных таблицы видим, что в ООО «Адамант Тур» наблюдается активное движение персонала. Заметно снижение общего оборота рабочей силы и коэффициента по приему. Снижение данных коэффициентов является следствием политики предприятия по увеличению численности персонала и его возрастному обновлению.

Таблица 3

Анализ движения персонала ООО «Адамант Тур»

Показатель	2016г., чел	2017г., чел.	2018г., чел.	Абсолютное отклонение, (+,-)		Относительное отклонение, %
				2018/2017	2018/2016	2018/2017	2018/ 2016
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	29	32	35	3	6	9,38	20,69
2.Количество принятых сотрудников, чел.	7	5	4	-1	-3	-20,00	-42,86
3.Количество уволенных сотрудников , чел., в том числе	4	2	2	0	-2	0,00	-50,00
- по собственному желанию	4	1	1	0	-3	0,00	-75,00
- за нарушение трудовой дисциплины	0	1	1	0	1	0,00	100,00
4.Общее число принятых и уволенных сотрудников	11	7	6	-1	-5	-14,29	-45,45
5.Коэффициент по приему (стр. 2/стр. 1)	4,14	6,4	8,75	2,35	4,61	-	-
6.Коэффициент по увольнению, (стр3/стр.1)	0,13	0,06	0,05	-0,01	-0,08	-	-
7.Коэффициент текучести кадров (стр. 3.1+3.2/стр. 1)	0,13	0,06	0,05	-0,01	-0,08	-	-
8.Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 4/стр.1)	0,37	0,21	0,17	-0,04	-0,2	-	-

---