Файл: Барьеры на пути эффективных коммуникаций (ООО «Адамант Тур»).pdf

Итак, можно заключить, что ООО «Адамант Тур» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена согласно специфике предприятия и соответствует заявленным требованиям. Профессиональный и должностной состав кадров определен согласно необходимым потребностям предприятия.

2.2 Анализ коммуникаций и выявление коммуникационных барьеров в организации

В ООО «Адамант Тур» из многих видов коммуникаций получили распространение следующие:

1. Межличностная коммуникация - это коммуникация с другим человеком^[1]. В этом типе коммуникации индивидуумы действуют и как принимающая, и как посылающая сторона. Посланием является предоставляемая информация, каналом ее передачи является взгляд или звук, а обратной связью - ответ каждого участника этой коммуникации.

В данном анализе – это коммуникация между любыми двумя сотрудниками.

2. Коммуникация в малой группе  - возникает, когда небольшое количество людей собирается вместе с какой-то целью. В малой группе каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, может быть легко услышан и взаимодействовать с другими. Малые группы состоят из нескольких индивидуумов, посылающих и получающих информацию. В связи с этим возникает большая вероятность недопонимания в группе. Каналы связи более структурированы, чем при межличностном общении, однако каналы обратной связи и возможности для нее те же.

В данном анализе – это коммуникации внутри отдела по туризму или коммуникации «расширенного администрирования» - управляющего, бухгалтера и начальника отдела туризма.

3. Внутренне оперативная коммуникация состоит из структурированной коммуникации в пределах организации. Непосредственно направленной на достижение целей организации. Структура подразумевает, что коммуникация - часть деятельности организации.

В данном анализе – это коммуникации внутри отдела туризма с другими сотрудниками организации.

4. Внешне оперативная коммуникация связана с достижением организацией своих целей или межорганизационной деятельностью. Она осуществляется между организацией и теми образованиями, которые существуют вне ее.

---

В данном анализе – это коммуникации с органами власти, перевозчиками и пр.

В организации активно используется как вербальная (устная и письменная), так и невербальная формы коммуникаций. При вербальной коммуникации в качестве символа используют слова человеческого языка. Невербальная коммуникация предполагает передачу информации при помощи движений человеческого тела. В таблице 4 показаны основные методы коммуникации в анализируемой организации.

Таблица 4

Формы и методы коммуникации в ООО «Адамант Тур»

Формы коммуникации	Основные методы (средства) коммуникации
Устная	Совещания, доклады, презентации, групповое обсуждение, встречи один на один, неформальные беседы
Письменная	Письма, отчеты, письменные доклады, записки, правила и процедуры, приказы, электронная почта
Невербальная	Поведение человека, гримасы, лица, взгляд, интонация, тембр голоса, поза

Интервью с директором, Бабийчук Михаилом Владимировичем, проходило в непринужденной обстановке, на нейтральной территории. Говорили о сложившихся отношениях между сотрудниками, коммуникациях, внутреннем имидже организации. Выдержка из интервью приведена ниже.

Автор - Михаил Владимирович, какие основные задачи стоят перед Вами?

М.В. - Несмотря на оптимизацию структуры вопросов меньше не стало, а по некоторым направлениям их количество даже возросло. Основная из них – это организация коммуникация и адаптация сотрудников. Мы являемся той структурой, которая организует, направляет и методически помогает сотрудникам в их повседневной служебной деятельности.

Другая важная задача заключается в оказании помощи в планировании и проведении мероприятий по работе с персоналом, направленных на поддержание на должном уровне его морально-психологического состояния.

Автор - Думаете, это действительно необходимо?

М.В. - Безусловно. Большое значение отводится организации психологической работы в нашем коллективе. В минувшем году психологическое тестирование прошли сотрудники, непосредственно работающие с клиентами.

Автор - Что Вы можете сказать о системе внутренних коммуникаций в ООО «Адамант Тур»?

М.В. - Вижу, что все стараются поддерживать на должном уровне отношения внутри коллектива, общаться корректно и дружелюбно, а я, как управляющий, пытаюсь взрастить сотрудников, которые были бы настоящим «тылом» для предприятия в наше непростое время. В коммуникациях мы используем собрания коллектива, индивидуальные встречи, совместное отмечание праздников и т.п. Проблемы, конечно, еще остались, но уверен, что в скором будущем мы положительно решим вопросы с формированием эффективной системы коммуникаций и преодолеем все коммуникационные барьеры.

---

Автор - Спасибо Вам за ответы и уделенное время.

По результатам интервью следует заметить, что руководитель для взаимодействия со своими сотрудниками руководитель подразделения в г. Москва выбирает различные коммуникационные методы. Выбор метода коммуникации зависит от характера передаваемой информации, находящихся в распоряжении руководителя ресурсов, особенностей получателя информации. Руководитель предпочитают использовать несколько методов коммуникации, которые дополняют и усиливают друг друга.

Как показали наблюдения автора, в компании для персонала характерна некоторая степень озабоченности и неудовлетворенности своим положением в предприятия (рисунок 6). Было опрошено 30 сотрудников в сентябре 2019г. Анкета представлена в Приложении 1.

Рис. 6. Оценка положения сотрудников в предприятия, %

Трудно однозначно определить какой из категорий персонала живется лучше, а какой хуже. На этом фоне закономерен вопрос: может ли это означать, что произошел сдвиг в сторону прагматических (бытовых) ценностей и организационные, а также профессиональные ценности «исчезают».

Если бы это было так, то предприятие испытывала бы острый дефицит кадров и очевидно, резкое снижение производительности труда «соседствовали» бы с острыми формами недовольства и престижа сотрудников, нарушениями служебной субординации.

Автором выявлено, что для большинства респондентов (44 %) профессиональные ценности определяют их отношение к работе. Это естественно, так как без профессионального воспроизводства, институционального контроля складывается организационная солидарность, круговая порука.

На вопрос об удовлетворенности коммуникациями в организации были даны следующие ответы (рисунок 7).

Рис. 7. Степень удовлетворенности внутренними коммуникациями в организации, %

Таким образом, в среднем, более половины ответивших (63%) довольны коммуникациями в коллективе. В то же время, доля работников предприятия, которые неудовлетворены существующим уровнем коммуникаций, составляет 17%; ответ «когда как» был отмечен 20% респондентов.

На вопрос об уровне конфликтности в коллективе были получены следующие ответы (рисунок 8).

Рис. 8. Уровень конфликтности в коллективе, %

15% респондентов отметили, что для них конфликты - редкое явление; 80% признали уровень конфликтности выше среднего и 5% отметили постоянную конфликтную напряженность в работе коллектива.

---

На вопрос «Зависит ли ваш уровень работоспособности от эффектиавности коммуникаций» были получены следующие ответы (рисунок 9).

Рис. 9. Мнение респондентов о зависимости работоспособности от эффективности коммуникаций, %

Из рисунка видно, что большинство сотрудников ставит свою производительность в зависимость от состояния коммуникационного процесса. Это может означать, что коммуникационные бьарьеры снижают качество работы сотрудников данного предприятия.

Важнейшие коммуникационные барьеры и недостатки управления ими на предприятии показаны в таблице 5.

Таблица 5

Коммуникационные барьеры и недостатки управления ими в ООО «Адамант Тур»

Проблема	Недостатки управления проблемой	Пути решения
1. Отсутствие взаимного доверия между исп. директором и нач. отдела продаж	– нежелание выяснить суть проблемы; – гендиректор не может распределить обязанности между указанными сотрудниками	Повышение корпоративной культуры
2. Наличие неконструктивной критики между старшими менеджерами	– исполнительный директор открыто предпочитает одного старшего менеджера другому	Командообразующие тренинги
3. Сложности высказывания мыслей рядовому члену коллектива	– нет практики проведения мозговых штурмов; – решения принимаются единолично директором	Командообразующие тренинги
4. Наличие сотрудников–детракторов (нелояльных сотрудников)	– детракторы – необходимые и опытные менеджеры со стажем	Повышение лояльности персонала

Исследование показало, что те сотрудники, у кого прекрасные отношения с членами коллектива, а также те, кто дружит с некоторыми членами коллектива, ценят взаимопомощь и положительные результаты работы в рамках командной работы. Для сотрудников-«одиночек» более важны параметры удовлетворения работой и ощущения уверенности.

При этом, для достаточно значительного процента сотрудников конфликтность и социально–психологическая напряженность в коллективе негативно отражаются на всех сторонах его жизнедеятельности. Особенностью работы исследуемой организации является обслуживание потребностей людей, поэтому негативные эмоции сотрудника в системе внутренних коммуникаций обязательно отображаются на работе с клиентами, что недопустимо.

---

Далее рассмотрим пути повышения эффективности внутренних коммуникаций в ООО «Адамант Тур».

3. Повышение эффективности внутренних коммуникаций в ООО «Адамант Тур»

На примере исследуемого предприятия ООО «Адамант Тур», при диагностике, автором выявлены следующие проблемы формирования и развития системы внутренних коммуникаций, а также предложены мероприятия по совершенствованию коммуникационного процесса (таблица 6).

Таблица 6

Проблемы развития системы внутренних коммуникаций ООО «Адамант Тур» и пути их решения

Проблема	Направление решения проблемы
недостаточная сплоченность коллектива;	повышение «командного духа», сплоченности и командных компетенций персонала путем проведения тренингов по командообразованию
недостаточная лояльность членов коллектива;	комплексное использование инструментов лояльности, моральной мотивации и коммуникаций в коллективе;
несовершенный морально-психологический климат и высокий уровень конфликтности в организации.	внедрение Кодекса корпоративного поведения

1. Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в полгода проводить тренинги по взаимодействию в организации. Целью данных тренингов является сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему развитию. 

В ходе тренинга решаются следующие задачи:

• продемонстрировать преимущества командной работы;
• усовершенствовать общение в команде;
• освоить навыки обратной связи;
• усовершенствовать процессы принятия решений в команде;
• получить удовольствие от совместной работы.

Участники: члены коллектива. Время проведения: около 6 часов. Структура тренинга включает в себя три блока (рисунок 10).

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

---