Файл: Мотивация и ее теории.pdf

Источник: [Личная разработка Седых А.С.]

Таблица 2.5 – Интегральный уровень стимулирования труда в ООО «Газэнергосеть Белгород»

Эта аналитическая презентация позволяет провести ранжирование степени проблемности представленных критериев. Наиболее проблемным является параметр с минимальным значением индекса стимулирования.

В нашем случае «вертикаль» внутриорганизационной проблемности в ООО «Газэнергосеть Белгород» выглядит следующим образом:

- наличие свободного времени (0,43);

- возможность повышения образования (0,43);

- достойный уровень заработной платы (0,46);

- престижность учреждения (0,46);

- соблюдение социальных гарантий (0.53);

- хорошие условия труда (0,51);

- возможность профессионального, карьерного роста (0,56);

- предоставление дополнительного отдыха (0.63);

- удовлетворение от занятия делом (0,70);

- хорошие условия труда (0,76);

- проведение праздничных мероприятий (0,76).

Таблица 2.6 - Абсолютная оценка стимулирования в ООО «Газэнергосеть Белгород»

Источник: [Личная разработка Седых А.С.]

Интегральный уровень стимулирования дает нам возможность оценить систему стимулирования в комплексе. По итогам абсолютной оценки ее следует позиционировать как удовлетворительную (интегральный уровень стимулировании 0,66).

Вывод по второй главе.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод что, главной проблемой в ООО «Газэнергосеть Белгород» является незаинтересованность руководства организации в мотивации персонала. При этом не учитывается информация о личных качествах сотрудников, отсутствует личностный рост в организации, возможность самореализации, развития творческого потенциала и не отлаженная система оплаты поощрений и труда.

3. Пути совершенствования мотивации персонала в ООО «Газэнергосеть Белгород»

3.1. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Выделим из нематериальных методов мотивации труда персонала те, которые будут полезны для всех сотрудников на наш взгляд. Такие как: непрофессиональное обучение (тренинги общения, и т.п.); развитие системы управления конфликтами; конкурс «Лучший сотрудник года»; планирование карьеры; поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; формирование и развитие организационной культуры; создание удобного рабочего места, оснащенного необходимой техникой; право прямого обращения к начальству.

Для определения важности выбранных нами методов мотивации труда и для выяснения, что же больше всего интересует сотрудников, был предложен опрос. Опрос проводился по пятибалльной шкале. Нужно расположить предложенные методы по мере возрастания их важности. Данные опроса представлены на рис. 3.1.

Также были предоставленные данные по опросу, который проводился в 2016 году: «Оценка методов мотивации, применяемых в организации». Был проведен повторный опрос по пятибалльной шкале, представленный в Приложение А.

Данные таблицы представлены в виде диаграмм на рис. 3.1 и 3.2, 3.3.

Следовательно представлена оценка персонала методов мотивации, которые используются в ООО «Газэнергосеть Белгород».

Результаты показывают:

• отсутствие морального стимулирования;
• существуют несколько напряженные отношения внутри коллектива,
• отсутствует поощрение сотрудников за достигнутые результаты;
• сотрудники не удовлетворены условиями труда и системой оплаты труда.

Рис. 3.1. Оценка методов мотивации, применяемых в ООО «Газэнергосеть Белгород», 2016 г.

Рис. 3.2. Оценка методов мотивации, применяемых в ООО «Газэнергосеть Белгород»», 2019 г.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод что, главной проблемой для гостиничного комплекса является незаинтересованность руководства организации в мотивации персонала. При этом не учитывается информация о личных качествах сотрудников, отсутствует личностный рост в организации, возможность самореализации, развития творческого потенциала и не отлаженная система оплаты поощрений и труда.

Рис. 3.3.Результаты опроса среди сотрудников о важности предложенных методов мотивации труда, баллы

Из вышеперечисленного можно сказать, что предпочтение сотрудники отдали предпочтение трем методам мотивации труда: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; создание удобного рабочего места; планирование карьеры.

Ниже рассмотрим подробнее развитие мотивации труда персонала в указанных направлениях.

Развитие карьерной лестницы сотрудников может формироваться из программ в виде обучения и консультационных услуг. Данные программы не требуют больших затрат, но способны оказать мотивирующее воздействие на сотрудников.

Планирование карьеры сотрудника представляет собой продвижения по ступеням квалификационного и должностного роста, помогающую ему развить и привести в реальность профессиональные знания и навыки, в интересах организации. Планированием по карьерной лестнице в организации могут заниматься непосредственные руководители и специалисты по персоналу.

Сотрудникам организации могут быть предоставлены как формальные, так и неформальные консультации по развитию карьеры. На данный момент в «Каменном цветке» возможность использования неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Консультация служит частью оценки работы сотрудника. Функции консультанта могут исполнять как непосредственный руководитель, так и специалист по кадрам.

Представим в виде рис. 3.4 организацию работы по планированию карьеры сотрудников.

Рис. 3.4. Организация работы по планированию карьеры сотрудников ООО «Газэнергосеть Белгород»

Рассмотренные нами выше мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой в гостиничном комплексе. Дальше уже на основе изучения потребностей и интересов сотрудников провести развитие карьерной системы и используемых методов стимулирования. В дальнейшем хорошо сформулированные условия по развитию системы управления карьерой смогут помочь сотрудникам определиться с целью их продвижения, дать информацию о возможностях развития карьеры внутри организации и сочетать потребности и цели сотрудника с целями организации.

Психологический климат в коллективе является главным условием повышения эффективности. Психологический климат - это межличностное и групповое отношение, которое на прямую связано с работниками организации и отражающее трудовую мотивацию, жизненную позицию и отношение к совместной работе и друг к другу. Устойчивость психологического климата служит теплой атмосферой в коллективе и удовольствием, с которым люди приходят на работу. Был проведен опрос среди сотрудников о состоянии психологического климата в коллективе.

Результаты опроса представлены ниже на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Состояние психологического климата в коллективе ООО «Газэнергосеть Белгород» по мнению сотрудников, %

По рис. 3.5 можно сделать вывод, что психологический климат в коллективе очень напряженный. Что бы выяснить причину этого напряжения мы провели опрос о неблагоприятных факторах, влияющих на психологический климат в коллективе (рис. 3.6).

Рис. 3.6 показывает, что атмосфера в коллективе действительно напряженная. Возникают конфликты, есть неудовлетворенность материальной мотивацией. Для нормального психологического климата в организации необходима высокая квалификация руководителя и умение выполнять функции управления. Чтобы предотвратить конфликтные ситуации необходимо конкретно разъяснять требования к работе для всех сотрудников организации. Чтобы уладить конфликтные ситуации нужно проводить организационные совещания, давать возможность обращаться с предложениями или просьбами к вышестоящим лицам, руководству прислушиваться к мнению своих подчиненных и т.д.

Рис. 3.6. Факторы, негативно влияющие на психологический климат в коллективе, по мнению сотрудников ООО «Газэнергосеть Белгород», %.

Для снятия напряженной обстановки и сплоченности коллектива можно предоставлять коллективную работу или коллективные игры (например: чья команда первой выполнит работу, получает премию), устраивать корпоративные вечеринки, предоставлять возможность коллективного обсуждения возникающих проблем на совещаниях, поддерживать инициативу и предложения сотрудников и т.п.

Вышеперечисленные методы мотивации сотрудников помогут создать теплую атмосферу в коллективе, а так же помогут сотрудникам раскрыть свои способности и раскрепоститься в отношении работы. Внедрение этих методов позволит устранить все негативные факторы, которые выделили сотрудники ООО «Газэнергосеть Белгород».

Нужно отметить, что важным для персонала момент - это создание благоприятного и удобного рабочего места, которое будет обустроено необходимой техникой. Сотрудники считают неблагоприятным фактором то, что их компьютеры очень старые и постоянно «виснут», тем самым не дают нормально выполнять работу. И лампочки в кабинете перегорели, в темноте работать тяжело. Закупка нового оборудования и освящения на отдел так же является мотивирующим фактором для сотрудников.

Кроме того, в работе был проведен опрос для определения удовлетворенности заработной платой и материальной составляющей мотивации.

Результаты показаны в виде диаграммы на рис. 3.7.

Рисунок 3.7 - Удовлетворенность сотрудников своим заработком в ООО «Газэнергосеть Белгород» %

По рис. 3.7 можно сказать что, «удовлетворены» своим заработком всего лишь 23,7% опрошенных. «Не совсем удовлетворен» и «когда как» 56% опрошенных. Для выяснения причины недовольства размерами своей заработной платы мы задали сотрудникам вопрос: «Зависит ли размер заработной платы от результатов труда?» и «Всегда ли известно, за что выплачивается премия?» (Приложение Б).

По результатам можно сделать вывод, что большинство сотрудников даже не знают, за что получают премию и как она зависит от результатов их труда, следовательно, у персонала отсутствует стимулирующая функция премиальных выплат. Сотрудники снижают свои усилия до минимума, т.к думают, что их трудовой вклад никак не оценивается.

Можно сделать вывод, что для полного стимулирования труда в материальном плане, нужно разработать схему начисления удержаний/доплат и донести ее до сотрудников (Приложение В). Эта схема должна быть:

1.Гибкой (дающая возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы).

2.Начисления удержаний/доплат должны быть простыми и понятными каждому работнику.

3.Размеры поощрения должны быть психологически и экономически обоснованы (больше и реже).

4.Поощрения должны формировать у сотрудников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

5. Поощрение персонала важно создать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

Проведем расчет, сколько потребуется денежных средств для формирования премиального фонда. Для этого необходимо умножить среднесписочную численность персонала на конец 2019 года на максимально возможную премию:

1641 чел.*(1000 – 800 – 1000+800 – 1000+500 – 1000+500+1000+800+1000+1000) руб. = 1641 чел. * 2800 руб. = 4 594 800 руб.

Для выполнения своих задач и задач Общества Филиал осуществляет финансово-хозяйственную деятельность в пределах и на условиях, определенных Обществом (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Основные финансово-хозяйственные результаты деятельности ООО «Газэнергосеть Белгород» за 2016-2018 гг.