Файл: Мотивация и ее теории.pdf

Нет подкрепления нужных действий

Это имеет отношение к компаниям, в которых увеличение персональных объемов продаж продавцом никак не подкрепляется. И это связано либо с отсутствием вообще какой-либо привязки доходов продавца к его результатам. Либо наличие гибкого плана продаж, который постоянно увеличивается при сохранении суммы бонуса. Т.е. продавец, несмотря на постоянный личный прирост результатов, не увеличивает свои доходы. Даже наоборот, чтобы их получить ему приходится с каждым разом затрачивать все больше и больше усилий.

Как разработать работающую систему мотивации продаж

Сразу скажу, что речь будет идти о системе мотивации продавцов, основная цель которой стимулировать увеличение объемов продаж. Ведь перед компанией могут стоять совсем иные цели: увеличение прибыли, увеличение доли рынка и т.д. И система мотивации с учетом этих целей будет совершенно другой. Но это тема отдельной статьи.

Итак, если нам нужно стимулировать продавцов на увеличение объемов продаж, нам нужно ответить на следующие вопросы:

1. Сколько должен продавать продавец в месяц, квартал, год, для того, чтобы компания могла достичь своих стратегических задач?

Это очень важный момент. Т.к. одна из основных ошибок – это осуществлять планирование исходя из того, сколько продавали продавцы раньше. Такая политика не предполагает никакого роста. И подходит для компаний, которые достигли своего «потолка производства» и для них рост объемов не то что не желателен, а даже опасен.

Кроме того, важно определять план продаж исходя из целей компании, потому, что продавцы – это инструменты для достижения целей компании. И их поведение должно согласовываться с этими целями, а не определять их. Иначе мы имеем то, что называется в простонародье «бардак».

2. Сколько усилий должен затратить продавец для того, чтобы достичь этого результата?

Здесь важно понять, насколько интенсивно должен работать продавец, для того чтобы достичь этой цели. Также важно в этом пункте определить, как должна быть организована работа продавца: какое количество встреч он должен совершать в день, по сколько раз ездить к одному клиенту, предполагается ли выезд в регионы и т.д.

И здесь, как правило, появляется понимание необходимости новых продавцов, либо усовершенствование их работы. А также, какова должна быть сумма вознаграждения за работу такой интенсивности

3. Какие дополнительные ресурсы могут помочь продавцу в его работе?

Для этого мы определяем:

• Какое обучение нужно продавцам
• Какие технические средства нужны (телефон, автомобиль, ноутбук и т.д.)
• Какие инструменты влияния на результат продажи у него есть
• Какие дополнительные инструменты влияния на объемы он может иметь (реклама для клиентов, информационная и техническая поддержка). Речь идет о продажах посредникам.

Только после этого мы можем составлять саму систему мотивации. В которую, будет включено:

• План продаж.

Месячный, квартальный, годовой

• Изменение условий вознаграждения в зависимости от выполнения плана

Здесь определяется вознаграждение в случае выполнения плана, не выполнения, перевыполнения. Важно чтобы перевыполнение также стимулировалось, т.к. это скорее всего будет результатом внутренней мотивации продавца. А она, как я говорила выше, нуждается в положительном подкреплении

• План действий по достижению поставленного результата

Здесь важно определить какое количество звонков, встреч должен продавец совершить. Какие дополнительные инструменты влияния на увеличения объемов будет использовать и т.д. Важно, чтобы этот план согласовывался с менеджером, а лучше составлялся в месте с ним. Сюда же будет включено необходимое обучение

Подводя итог этой статьи, хочу подчеркнуть, что любая работающая система отличается от неработающей, тем, что во второй выпадают какие-либо звенья. Это имеет отношение и к системе мотивации. Зачастую один из таких «выпадающих» блоков это формирование у продавцов понимания того, как он может достичь поставленных результатов. Именно поэтому введение процента с продаж редко напрямую ведет к увеличению их объемов. Только включение в систему мотивации плана продаж, плана достижения поставленного результата и обучения персонала, позволяет действительно влиять на рост продаж.

Пассивность

Трудовая деятельность работника

Активность

Выход

Вход

Система стимулирования организации

Процесс

Система мотивов работника

Система материального стимулирования

Оплата труда

Постоянная часть(оклад)

Премиальная часть(прими)

Непосредственное удовлетворение потребностей

Преобразуемые в деньги

Экономящие средства

Мотивы удовлетворения жизненно важных материальных и духовных потребностей

Личностные мотивы жизненного самоопределения

Мотивы социального взаимодействия

Мотивы статусного само- утверждения

Мотивы оптимизации жизненного цикла

………

Система нематериального стимулирования

Неформализованные стимулы

Организационная культура

Стиль управления руководителя

Формализованные стимулы

Закрепляющие существующее положение

Ориентирующие на изменения

Рис. 1.1.Система трудовой мотивации персонала организации [7,с.119]

Первый компонент системы – это совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику и то влияние, которое может оказать на них система стимулирования [5,с.31].

Второй компонент этой системы включает все то, что организация может потенциально дать работнику, то есть речь идет о системе стимулирования [3,с.62].

Третий компонент системы – это сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника, характеризующаяся его трудовой активностью [6,с.124].

Формирование системы трудовой мотивации персонала – это создание или изменение системы стимулирования таким образом, чтобы она отражала все многообразие мотивов работников в соответствии с занимаемой ими должностью, выполняемой работой.

Система трудовой мотивации персонала является сложной системой, что определяет специфику механизма формирования трудовой мотивации персонала.

Механизм формирования трудовой мотивации персонала – это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, сформированная с учетом индивидуальных потребностей работников, но реализующаяся через цели организации [8,с.23]. Механизм формирования трудовой мотивации является составной частью системы трудовой мотивации.

Мотивация сегодня рассматривается как ключевая составляющая управления персоналом. Мотивация – это направляющая сила деятельности человека, поэтому все аспекты управления персоналом, так или иначе, основываются на мотивации сотрудников. Мотивация представляет собой очень сложную систему внешних и внутренних факторов деятельности человека. Высшие уровни мотивации включают также и ценности, идеи и мысли человека. Фактически мотивация – это движущий механизм человеческой души. Поэтому мотивация – это очень сложный для изучения предмет. Несмотря на то что загадки движущих сил деятельности философы и ученые пытаются разгадать уже давно, сегодня можно сказать, что мы только в начале пути по их изучению. В настоящее время нет единой теории мотивации. Теорий, с разных сторон пытающихся объяснить поведение человека, известно более пятидесяти.

Тем не менее, практические задачи предполагают, что в основе управления персоналом в организации лежит определенная теоретическая модель. На самом деле мотивация деятельности – вопрос очень тонкий и индивидуальный. Потому и нет универсальной теории мотивации. Практически все теории мотивации, существующие сегодня, – работающие и эффективные, но только в зависимости от ситуации. Для одних условий, для конкретной организации будет эффективна определенная модель мотивации, но стоит условиям измениться – и модель перестанет работать.

Для того чтобы построить эффективную систему мотивации сотрудников, нужно иметь представление об основных теориях мотивации. В список основных теорий обычно включают 8 наиболее известных и проработанных теорий. Рассмотрим их основные положения.

"Теория Х" базируется на постулате о том, что человек по своей природе ленив, стремится к личной выгоде и при удобном случае пытается свою ответственность, а еще лучше – свою часть работы перепоручить кому-нибудь другому. Поэтому сотрудников нужно заставлять работать, применяя различные санкции, контролировать как результат, так и процесс работы. Односторонний подход данной теории очевиден, однако она может быть справедлива для отдельной категории работников.

В противовес "теории Х", "теория Y" ориентирована на амбициозных и ответственных сотрудников, получающих удовольствие уже просто от того, что они добиваются отличных результатов, выполняя любимую работу. Задача руководства – создавать благоприятные условия для самореализации своих сотрудников в работе.

Теории Х и Y отражают крайние модели поведения сотрудников. Эти две противоположные теории были объединены в рамках теории "XY", предполагающей, что в любой организации работают как "хронические лентяи", так и "ответственные труженики". К каждой из категорий нужен, соответственно, особый подход.

Сегодня ни одна из этих теорий не применяется в чистом виде. Это связано с тем, что наиболее востребованы системные теории, позволяющие решать проблемы мотивации комплексно, с точки зрения стратегических задач.

Одна из теорий, построенных по указанному выше принципу, – это "теория Z", разработанная Уильямом Оучи. В этой теории много принципов из японской системы менеджмента, в частности принцип коллективной работы и решения проблем. Организация понимается как большая сплоченная семья, которая должна заботиться об обучении и благополучии своих сотрудников. Предусмотрена система социальных гарантий как важных факторов мотивации. В качестве важного фактора мотивации и повышения эффективности работы рассматривается также поощрение инициативы "снизу". В такой системе очень важна роль руководителей среднего звена. Если высший менеджмент отвечает за принятие стратегических решений, то руководители среднего звена выступают проводниками идей, инноваций, непосредственно осуществляют организацию работы с персоналом.

Теория ожиданий Виктора Врума ориентирована на индивидуальный стиль работы, более близкий западной практике, чем японский дух коллективизма. Согласно теории ожиданий, мотивация к деятельности появляется тогда, когда работник имеет четкое представление о результате и о том, как его усилия соотносятся с итогом работы. Другими словами, "цена затраченного усилия" соотносится с ценностью результата. Причем, ценность и цена – не обязательно материальные категории.

Иерархическая теория потребностей А.Маслоу – наиболее известная теория мотивации человека. А.Маслоу одним из первых заговорил о том, что потребность в самореализации и творчестве является важнейшей потребностью любого человека. Однако потребности более высокого порядка – в самореализации, социальном признании, власти – в полной мере могут быть реализованы только тогда, когда удовлетворены базовые потребности в пище, одежде, безопасности. Согласно теории А. Маслоу, по-настоящему может быть эффективна только личность, достигшая уровня самореализации. Но к этому уровню гармонии с собой и миром ведет несколько ступеней, проходя которые, человек проявляет и амбиции, и порой жажду власти. Чем больше сложностей встречает реализация потребности, тем более негативно и агрессивно человек начинает себя вести. В соответствии с иерархической теорией, необходимо создать условия для удовлетворения потребностей сотрудника на всех этапах. То есть у сотрудников должна быть и достойная материальная компенсация, и социальные гарантии, и возможности для реализации амбиций, карьерного роста, и время для общения, и стремление к творческой самореализации.

Теория А.Маслоу способна многое объяснить в поведении человека, однако она ставит задачи развития личности, которые не всегда возможно решить в рамках системы управления персоналом. Теория приобретенных потребностей более соответствует задачам, которые обычно ставятся в рамках мотивации сотрудников организации. Д.Мак Клелланд, автор теории, выделяет три высших потребности человека: достижения, соучастия, власти. Они реализуются благодаря обучению, жизненным обстоятельствам и приобретаемому в результате опыту. Задача руководства организации – создать условия для реализации этих потребностей своих сотрудников с помощью программ обучения персонала, организации повышения квалификации, прозрачной системе карьерного роста.

Еще одна теория, которая заслуживает внимания, – это двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга. Он выделил две группы факторов, влияющих на качество работы персонала: гигиенические и мотивационные факторы. Гигиенические факторы хоть и производят впечатление внешних факторов мотивации, напрямую влияют на возникновение у сотрудника чувства удовлетворенности от своей работы. Мотивационные факторы такого чувства не вызывают, зато именно они определяют, в конечном итоге, качество выполнения работы. Эффективная модель мотивации, таким образом, должна учитывать обе группы факторов.

Практически во всех теориях мотивации обоснован состав элементов мотивации: стратегия организации, содержание работы, служебное положение и оплата труда, комфортность служебной атмосферы, самообразование и поддержка, самостоятельность, социальные контакты, надежность, организационная культура, самоутверждение и солидарность, самореализация. Все эти элементы связаны друг с другом, образуя комплекс элементов трудовой мотивации персонала, влияющих на поведение работника. На формирование мотивов работников большое влияние оказывают ценности и ценностные ориентации, которые в свою очередь формируются в процессе воспитания и обучения работника [9,с.223].

Следовательно, система трудовой мотивации персонала является сложной системой, что определяет специфику механизма формирования трудовой мотивации персонала [13,с.19].

Механизм формирования трудовой мотивации персонала – это саморегулирующаяся система мотивов и стимулов, сформированная с учетом индивидуальных потребностей работников, но реализующаяся через цели организации.

1.3. Основные теории мотивации

Мотивация - это соотношение между поведением человека и причинами, которые обусловливают это поведение; совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике определенной готовности, направляющей к дости­жению цели [16,с.34]. Мотивации посвящено множество теорий и реализованных на практике приемов. Один из первых приемов мотивации - метод кнута и пряника. Метод основывается на таких естественных потребностях чело­века, как чувство голода, позднее модифицирован в обыч­ную систему поощрений и наказаний, в основе которой лежит норма дневной выработки. С улучшением условий жизни обычный «пряник» перестает быть эффективным стимулом, что обусловливает разработку целых теорий мотивации — внимание руководителей больше обраща­ется на условия труда рабочих и межличностное общение (Элтона Мейо). Приемы мотивации различны и зачастую индивидуаль­ны. Что касается теорий, то обратимся к наиболее извест­ным из них [17,с.40].

Мотивация сегодня рассматривается как ключевая составляющая управления персоналом. Мотивация – это направляющая сила деятельности человека, поэтому все аспекты управления персоналом, так или иначе, основываются на мотивации сотрудников. Мотивация представляет собой очень сложную систему внешних и внутренних факторов деятельности человека. Высшие уровни мотивации включают также и ценности, идеи и мысли человека. Фактически мотивация – это движущий механизм человеческой души. Поэтому мотивация – это очень сложный для изучения предмет. Несмотря на то что загадки движущих сил деятельности философы и ученые пытаются разгадать уже давно, сегодня можно сказать, что мы только в начале пути по их изучению. В настоящее время нет единой теории мотивации. Теорий, с разных сторон пытающихся объяснить поведение человека, известно более пятидесяти.

Тем не менее, практические задачи предполагают, что в основе управления персоналом в организации лежит определенная теоретическая модель. На самом деле мотивация деятельности – вопрос очень тонкий и индивидуальный. Потому и нет универсальной теории мотивации. Практически все теории мотивации, существующие сегодня, – работающие и эффективные, но только в зависимости от ситуации. Для одних условий, для конкретной организации будет эффективна определенная модель мотивации, но стоит условиям измениться – и модель перестанет работать.

Для того чтобы построить эффективную систему мотивации сотрудников, нужно иметь представление об основных теориях мотивации. В список основных теорий обычно включают 8 наиболее известных и проработанных теорий. Рассмотрим их основные положения.

"Теория Х" базируется на постулате о том, что человек по своей природе ленив, стремится к личной выгоде и при удобном случае пытается свою ответственность, а еще лучше – свою часть работы перепоручить кому-нибудь другому. Поэтому сотрудников нужно заставлять работать, применяя различные санкции, контролировать как результат, так и процесс работы. Односторонний подход данной теории очевиден, однако она может быть справедлива для отдельной категории работников.

В противовес "теории Х", "теория Y" ориентирована на амбициозных и ответственных сотрудников, получающих удовольствие уже просто от того, что они добиваются отличных результатов, выполняя любимую работу. Задача руководства – создавать благоприятные условия для самореализации своих сотрудников в работе.

Теории Х и Y отражают крайние модели поведения сотрудников. Эти две противоположные теории были объединены в рамках теории "XY", предполагающей, что в любой организации работают как "хронические лентяи", так и "ответственные труженики". К каждой из категорий нужен, соответственно, особый подход.

Сегодня ни одна из этих теорий не применяется в чистом виде. Это связано с тем, что наиболее востребованы системные теории, позволяющие решать проблемы мотивации комплексно, с точки зрения стратегических задач.

Одна из теорий, построенных по указанному выше принципу, – это "теория Z", разработанная Уильямом Оучи. В этой теории много принципов из японской системы менеджмента, в частности принцип коллективной работы и решения проблем. Организация понимается как большая сплоченная семья, которая должна заботиться об обучении и благополучии своих сотрудников. Предусмотрена система социальных гарантий как важных факторов мотивации. В качестве важного фактора мотивации и повышения эффективности работы рассматривается также поощрение инициативы "снизу". В такой системе очень важна роль руководителей среднего звена. Если высший менеджмент отвечает за принятие стратегических решений, то руководители среднего звена выступают проводниками идей, инноваций, непосредственно осуществляют организацию работы с персоналом.

Теория ожиданий Виктора Врума ориентирована на индивидуальный стиль работы, более близкий западной практике, чем японский дух коллективизма. Согласно теории ожиданий, мотивация к деятельности появляется тогда, когда работник имеет четкое представление о результате и о том, как его усилия соотносятся с итогом работы. Другими словами, "цена затраченного усилия" соотносится с ценностью результата. Причем, ценность и цена – не обязательно материальные категории.

Иерархическая теория потребностей А.Маслоу – наиболее известная теория мотивации человека. А.Маслоу одним из первых заговорил о том, что потребность в самореализации и творчестве является важнейшей потребностью любого человека. Однако потребности более высокого порядка – в самореализации, социальном признании, власти – в полной мере могут быть реализованы только тогда, когда удовлетворены базовые потребности в пище, одежде, безопасности. Согласно теории А. Маслоу, по-настоящему может быть эффективна только личность, достигшая уровня самореализации. Но к этому уровню гармонии с собой и миром ведет несколько ступеней, проходя которые, человек проявляет и амбиции, и порой жажду власти. Чем больше сложностей встречает реализация потребности, тем более негативно и агрессивно человек начинает себя вести. В соответствии с иерархической теорией, необходимо создать условия для удовлетворения потребностей сотрудника на всех этапах. То есть у сотрудников должна быть и достойная материальная компенсация, и социальные гарантии, и возможности для реализации амбиций, карьерного роста, и время для общения, и стремление к творческой самореализации.

Теория А.Маслоу способна многое объяснить в поведении человека, однако она ставит задачи развития личности, которые не всегда возможно решить в рамках системы управления персоналом. Теория приобретенных потребностей более соответствует задачам, которые обычно ставятся в рамках мотивации сотрудников организации. Д.Мак Клелланд, автор теории, выделяет три высших потребности человека: достижения, соучастия, власти. Они реализуются благодаря обучению, жизненным обстоятельствам и приобретаемому в результате опыту. Задача руководства организации – создать условия для реализации этих потребностей своих сотрудников с помощью программ обучения персонала, организации повышения квалификации, прозрачной системе карьерного роста.

Еще одна теория, которая заслуживает внимания, – это двухфакторная теория мотивации Ф.Герцберга. Он выделил две группы факторов, влияющих на качество работы персонала: гигиенические и мотивационные факторы. Гигиенические факторы хоть и производят впечатление внешних факторов мотивации, напрямую влияют на возникновение у сотрудника чувства удовлетворенности от своей работы. Мотивационные факторы такого чувства не вызывают, зато именно они определяют, в конечном итоге, качество выполнения работы. Эффективная модель мотивации, таким образом, должна учитывать обе группы факторов.

Теория Абрахама Маслоу

Маслоу предложил рассматривать иерархию человечес­ких потребностей (от низших - к высшим) [7,с.119]:

1.физиологические потребности;

2.потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3.социальные потребности (в общении, любви привязан­ности);

4.потребность в уважении (общественном признании, ста­тусе);

5.потребность в самовыражении и самореализации [9,с.301].

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, нуж­но предоставить ему возможность удовлетворить его важ­нейшие потребности. Для этого руководителю необходимо хорошо знать своих подчиненных, а также учитывать то, что потребности со временем меняются. Способов удовлетворе­ния потребностей, особенно более высокого порядка, можно найти множество. Однако эти способы могут не иметь ничего общего с потребностью компании в повышении эффективности использова­ния рабочей силы. Следовательно, мож­но выделить несколько способов удов­летворения высших потребностей [9,с.302].

Социальные потребности. Работа должна позволять сотрудникам общать­ся. Позитивным моментом является единый коллектив, периодические соб­рания, неформальные группы и совмес­тная социальная активность и вне ее рамок [7,с.120].

Потребности в уважении. Необходи­мо обеспечить постоянное развитие под­чиненных, повышение их уровня квали­фикации и компетенций. Предпочтение отдается содержательной работе, за которую подчиненный несет ответствен­ность. Важно информировать подчинен­ного о его вкладе в деятельность подраз­деления, компании, адекватно оценивать результаты труда и поощрять. По воз­можности сотрудники сами формулиру­ют цели [4,с.19].

Потребности в самовыражении. Сле­дует создать условия для постоянного развития и обучения сотрудников, для применения их навыков в практической деятельности. Необходимо, чтобы долж­ностная деятельность сотрудника была интересной для него и важной для ком­пании, что способствует развитию твор­ческих способностей. Следует помнить, что в реальной жизни такую строгую иерархию потреб­ностей найти очень сложно [9,с.303].

 Теория потребностей МакКлелланда

Девид МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Исходя из пони­мания ведущей потребности работника, разрабатываются мотивационные при­емы. Упрощенно это можно представить следующим образом: если доминирует потребность власти, индивиду необхо­димо обеспечить продвижение по служ­бе, если более важен успех — важно дать возможность довести работу до успеш­ного завершения, а если ведущей ока­зывается потребность в причастности, то большую пользу может принести организация этих людей в процессе работы [6,с.241].