Файл: Мотивация и ее теории.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия [15,с.361].

Актуальность данной темы определяется сложностью создания рациональной мотивации труда персонала на практике, поскольку попытки приспособить классические теории мотивации к реальным условиям деятельности работников организаций во многом не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации мотивации персонала также определяется слабой изученностью мотивационных аспектов работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Целью курсовой работы является анализ мотивации и ее теорий.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

1. Провести исследование теоретических анализ мотивации и ее теорий;

2. Провести анализ действующей мотивации труда персонала ООО «Газэнергосеть Белгород».

3. Разработать мероприятия для совершенствования мотивации труда персонала ООО «Газэнергосеть Белгород».

Объектом исследования является ООО «Газэнергосеть Белгород».

Предметом исследования является теория мотивации труда персонала организации.

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы - анализ, синтез, аналогия, классификация, социологический опрос, тестирование, а также статистические методы количественных показателей.

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области управления персоналом: Е.И. Комарова, А.Я. Кибанова, Гущина И.Н., Магура М.И. и других.

Информационной базой исследования являются фактические и статистические данные, имеющиеся в научной литературе и периодической печати.

Теоретическая значимость работы заключается в определении теоретико-методических основ мотивации труда в организации.

Практическая значимость работы заключается в разработке мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ООО «Газэнергосеть Белгород» путем создания системы стимулов труда.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы данной работы, определяются объект и предмет исследования, ставится цель и задачи, анализируется состояние теоретической разработки проблемы и практическая значимость работы.

В первой главе изучаются основные аспекты мотивации труда персонала в организации, определяются понятия «мотивация труда», «теории мотивации» и «концепции мотивации».

Во второй главе приводится анализ кадрового состава и анализ мотивации труда работников в ООО «Газэнергосеть Белгород».

В третьей главе разработаны мероприятия исходя из цели работы.

В заключении сформулированы выводы и предложения по теме курсовой работы.

1. Теоретические аспекты мотивации

1.1. Понятие и сущность мотивации

Классическое определение мотивации в менеджменте – это процесс побуждения себя и других людей к деятельность для достижения личных целей или целей организации [18,с.20].

Мотивация – одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия. Это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [4,с.20].

В психологии мотивация определяется как движущая сила деятельности и как параметр, который во многом определяет эффективность этой деятельности. Именно поэтому во многих системах управления персоналом мотивация персонала выдвигается на первый план. Как правило, главное, чего ждут в результате внедрения систем мотивации персонала, – это повышение производительности работы.

Однако очень часто вопрос мотивации и лояльности персонала рассматривается слишком узко – через призму только материальной стимуляции. Безусловно, в условиях рыночной экономики без достойной оплаты труда сотрудников очень сложно требовать от них хорошей производительности и результатов работы. Однако неоправданно высокая заработная плата может привести не к повышению, а к падению уровня мотивации сотрудника. В известном психологическом эксперименте Л. Фестингера очень хорошо иллюстрируется зависимость субъективного отношения к работе и восприятия ее оплаты. Суть эксперимента состоит в следующем: студенты занимаются скучной монотонной работой – поворачивают тумблеры на каком-то неизвестном им приборе без видимого эффекта. После выполнения задания они должны рассказать стоящему за дверью студенту (в роли которого выступает ассистент экспериментатора) о том, что задание было интересным и увлекательным. За свою работу и за приукрашивание одной части группы платят 20 долларов, другой – по 1 доллару, а третья часть не получает вообще ничего. Результат эксперимента показал, что рассказывали об эксперименте, как об интересном занятии, участники именно "однодолларовой", а не "двадцатидолларовой" группы. Те, кто получил 20-долларовое вознаграждение, отзывались об эксперименте, как о занятии достаточно скучном, точно так же как это сделали те, кто ничего не получил за работу.

Субъективная оценка сотрудником адекватности затраченных усилий и их оплаты – это главный фактор эффективности материальной мотивации. Поэтому при разработке материальной системы мотивации сотрудника нужно руководствоваться правилом "оптимума мотивации". То есть материальная мотивация должна быть высокой, но не чрезмерно завышенной.

Еще один недостаток материальной мотивации – в ее кратковременности. Прибавка к заработной плате мотивирует сотрудника на протяжении примерно трех месяцев. Дальше он привыкает к новому уровню зарплаты и уже не воспринимает ее как "повышенную". Производительность же при этом падает в ожидании нового пересмотра условий оплаты труда. Поэтому организация рискует оказаться в ситуации, где ни шага не делается без дополнительного бонуса. Сотрудник, который работает только "за деньги", скорее будет изображать бурную деятельность, чем действительно производить конкурентный продукт. А в условиях кризиса такой сотрудник перейдет к конкурентам, которые смогут предложить более высокую зарплату.

Таким образом, попытка ограничиться при построении системы мотивации только материальными мотиваторами часто не оправдывает возложенных на нее надежд и ожиданий. При разработке модели мотивации нужно учитывать, что материальные ценности не всегда занимают в системе ценностей сотрудника самое важное место. Наиболее эффективны те сотрудники, для которых основными мотивами работы являются не внешние факторы, а внутреннее ощущение интереса к выполняемой работе, ответственность за результат работы, стремление к профессиональным достижениям. В шкале побудительных мотивов деятельности деньги как материальный фактор занимают наиболее низкое место после мотивов самоутверждения и самосовершенствования. В отечественной психологии принята точка зрения, что человек достигает профессионализма в своей работе не тогда, когда хорошо и качественно ее выполняет, а когда у него появляется желание внести в работу какую-либо идею, инновацию, которая улучшит результат, ускорит работу. Поощрение инициативы сотрудников, при котором у них будет возможность почувствовать свой вклад в успех организации и свою значимость, а также создание условий для развития сотрудников, системы корпоративного обучения – это обязательные составляющие эффективной и конкурентоспособной системы мотивации персонала.

Важное значение в современных российских условиях приобретают социальные гарантии со стороны работодателя. Различные системы страхования или, например, бесплатная путевка на море для детей позволяют работнику почувствовать себя ценным в глазах руководства. Важнейшим фактором мотивации является доброжелательная атмосфера в рабочем коллективе, ощущение поддержки и помощи со стороны более опытных коллег и начальства.

Эффективно работающую систему мотивации невозможно создать без учета всех вышеперечисленных факторов. Сотрудники организации должны получать достойную заработную плату, но при этом ее должны дополнять нематериальные ценности как важнейшие мотиваторы деятельности. 

Существует большое количество мотивационных тенденций [1], из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. В настоящее время в управленческой науке и практике не в полной мере упорядочена и систематизирована терминология, освещающая сущность покупательского спроса. В научной, управленческой науке понятие «мотивация» трактуется по-разному (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Трактовки понятия «Мотивация»

Источник [Личная разработка Седых А.С.]

Анализ данных, представленных в таблице 1.1, позволяет сделать следующие выводы:

– трактовки понятия «мотивация» в литературе в области управления и управленческой деятельности по основным показателям не разнятся;

– как состояние побуждения трактуют Сербинский Б.Ю и Зайцева Т.В;

– как состояние личности, определяющая ее активность рассматривает Уткина Э.А.

Основным спорным моментом, в учебной литературе, в определение данного термина, принято выделять следующие:

Из имеющихся трактовок выделим в качестве инвариантных следующие признаки мотивации: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение.

1. мотив - повод, причина, побудитель, к какому либо действию [2];

2. мотив всегда связан с определенной ситуацией;

3. мотивировать - затронуть важные интересы или потребности личности [11,с.81].

Следовательно, мотивация - это осознанное побуждение к активности человека, по причине потребности в чем либо. Следует отметить, что поведение человека в любой ситуации всегда мотивировано.

Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важнейшие интересы, потребности в чем- либо [7,с.119]. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями [10,с.20].

1.2. Сущность и содержание системы трудовой мотивации персонала

Трудовая мотивация персонала конкретной организации, представляет собой систему [19]. Система трудовой мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы (рис. 1.1) [7,с.119].

Внешняя мотивация

Как я уже говорила, повышение внутренней мотивации продавцов само по себе значительно увеличивает продажи. Но такая мотивация без поддержки внешней через некоторое время идет на спад. Поэтому очень важно, чтобы в компании также была хорошо организована система внешней мотивации. А что значит хорошо организованная система внешней мотивации? И как она отличается от плохо организованной?

Для этого давайте сначала разберемся: что же такое мотивация, как способ влияния на поведение человека.

Мотивация как способ влияния на человека

Результатом этой мотивации всегда является определенное действие со стороны мотивируемого. Как же происходит процесс мотивации?

Тот, кто мотивирует, ставит понятную для мотивируемого цель. Дает понимание того, ЗАЧЕМ тому, кого мотивируют нужно достигать цели. А дальше контролирует степень достижения этой цели, подкрепляя действия, приближающие к этой цели и отрицательно подкрепляя (наказанием) действия, удаляющие от цели.

Почему мотивация может НЕ работать:

1. Цель не понятна для того человека, которого мы мотивируем
2. Ему непонятно ЗАЧЕМ ее достигать
3. У него нет инструментов для ее достижения
4. Его действия в сторону достижения цели никак не подкрепляются, он не понимает, правильны ли его действия и начинает вести себя исходя из своих личных представлений

Перенеся это на систему мотивации продавцов, хорошо видно, какие основные ошибки бывают

Ошибки в системе мотивации продавцов

Цель не понятна

Это часто возникает в ситуациях, когда менеджеры получают только процент с объемов продаж. Им, по сути, дают понять: «продавай сколько хочешь, только сколько продашь, столько и получишь». И конечно, есть целеустремленные продавцы, у которых «в крови» бесконечное наращивание оборотов. Большинство же, либо ставит перед собой цель соответствующую их притязаниям, либо начинает «играть в лотерею». В первом случае – это продавец, который, продав «себе на зарплату», а именно до уровня дохода который ему кажется уже «хорошим», расслабляется. Во втором случае продавцы начинают стремиться к «большому кушу». Т.е начинают работать только с теми компаниями и клиентами, которые могут принести сразу много денег. Но так как такие компании для привлечения требуют слишком много времени. Да еще если продавцы не очень то и умеют привлекать такие компании, то они так и прибывают в «ожидании чуда» - крупной сделки.

В этом плане более понятной для продавца целью является план продаж, т.е. определение месячного, квартального, годового объема (в зависимости от специфики продаж), который продавец должен выполнить.

Не понятно, ЗАЧЕМ цель достигать

Такого рода ошибка присутствует в системах мотивации продавцов, где установлен план продаж, но нет каких-либо бонусов за его выполнение. А также там, где вознаграждение за результат не соответствует усилиям продавца, необходимых для достижения этого результата. Например, если продавец занимается активными продажами и для поиска и привлечения одного клиента ему нужен минимум месяц. Например, это связано с тем, что процесс принятия решения клиентом о начале сотрудничества в таких продажах очень длителен. А вознаграждение продавцу за найденного клиента составляет 240 рублей. Естественно, что у него нет никакого стимула для привлечения новых клиентов.

Нет инструментов достижения

Здесь речь идет о том, что у продавца должно быть понимание того, как он может достичь поставленную перед ним цель. И сюда войдет как знание технологий продаж, позволяющих влиять на принятие решения клиентом. Т.е. то за счет чего мы можем повысить внутреннюю мотивацию. Так и наличие в «его голове» схемы поиска и привлечения клиентов, т.е. то, как он может влиять на увеличение объемов. Например, если продавец не понимает, что для того чтобы привлечь 20 новых клиентов, ему нужно сделать минимум столько-то звонков, провести минимум столько-то встреч, то эта цель кажется ему недостижимой. И сделав несколько звонков и получив столько же отказов. Он полностью теряет всякую мотивацию к работе.