Файл: Актуальные проблемы оптимизации менеджмента в ресторанном бизнесе.pdf

Администрация ᡪРесторана ᡪ ᡪ«Пират» ᡪпонимает, ᡪчто ᡪобучение ᡪперсонала ᡪресторана ᡪникогда ᡪне ᡪбудет ᡪлишней ᡪстатьей ᡪрасходов, ᡪпотому ᡪчто ᡪграмотная ᡪподготовка ᡪработников ᡪпринесет ᡪбольшую ᡪприбыль ᡪвладельцу. ᡪ Чем ᡪлучше ᡪв ᡪзаведении ᡪобслуживание ᡪи ᡪтехника ᡪпродаж ᡪ- ᡪтем ᡪбольше ᡪгостей ᡪпридет ᡪи ᡪтем ᡪвыше ᡪбудет ᡪсредний ᡪчек. ᡪПоэтому ᡪне ᡪнужно ᡪэкономить ᡪна ᡪобучении. ᡪТакже ᡪследует ᡪобъяснять ᡪработникам, ᡪчто ᡪтренинги ᡪбудут ᡪполезны ᡪим ᡪсамим, ᡪпоскольку ᡪпозволят ᡪбольше ᡪзаработать ᡪи ᡪполучить ᡪбольше ᡪпроцентов ᡪот ᡪпродаж ᡪ- ᡪнужно ᡪсоздать ᡪмотивацию ᡪна ᡪобучение ᡪресторанному ᡪбизнесу, ᡪэто ᡪтоже ᡪочень ᡪважно.

• Программа ᡪмотивации ᡪи ᡪстимулирования ᡪперсонала ᡪв ᡪресторане ᡪ ᡪ«Пират» ᡪнаходится ᡪв ᡪпроцессе ᡪразработки ᡪи ᡪвнедрения ᡪв ᡪсистему ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪОна ᡪуже ᡪвключает ᡪв ᡪсебя ᡪследующие ᡪэлементы:
  систему ᡪоплаты ᡪтруда ᡪ(оклад);
• скидки ᡪдля ᡪсотрудников ᡪ(бесплатное ᡪпитание).
• Рекомендуется ᡪдобавить:
  ᡪсистему ᡪоплаты ᡪтруда ᡪ– ᡪпеременную ᡪчасть ᡪ(процент ᡪот ᡪпродаж);
• материальное ᡪстимулирование ᡪ(ежемесячные ᡪпремии);
  ᡪнематериальное ᡪстимулирование ᡪ(проведение ᡪсовместных ᡪпраздничных ᡪмероприятий ᡪ- ᡪкорпоративных ᡪвечеринок).

Формально ᡪвсе ᡪметоды ᡪмотивации ᡪможно ᡪразделить ᡪна ᡪдве ᡪгруппы: ᡪматериальные ᡪи ᡪнематериальные. ᡪК ᡪматериальным ᡪотносятся ᡪсистема ᡪзаработной ᡪплаты, ᡪпремии ᡪи ᡪвыплаты, ᡪучастие ᡪв ᡪприбыли ᡪкомпании, ᡪподарки. ᡪ

К ᡪнематериальным ᡪ— ᡪразличного ᡪрода ᡪблагодарности, ᡪпакеты ᡪсоциальных ᡪльгот, ᡪповышение ᡪстатуса ᡪсотрудника. ᡪВместе ᡪс ᡪтем, ᡪэто ᡪделение ᡪдостаточно ᡪусловно, ᡪтак ᡪкак ᡪнекоторые ᡪспособы ᡪмотивации ᡪможно ᡪотнести ᡪсразу ᡪк ᡪобеим ᡪгруппам, ᡪнапример, ᡪпакет ᡪсоциальных ᡪльгот ᡪможет ᡪпредоставлять ᡪопределенные ᡪматериальные ᡪблага. ᡪЕстественно, ᡪчто ᡪтолько ᡪкомплекс ᡪмер, ᡪсведенных ᡪв ᡪединую ᡪсистему ᡪстимулирования ᡪтруда, ᡪспособен ᡪоказать ᡪдолжное ᡪпозитивное ᡪвлияние ᡪна ᡪего ᡪэффективность. ᡪИменно ᡪэто ᡪи ᡪявляется ᡪглавной ᡪцелью ᡪкадрово-мотивационной ᡪполитики ᡪкомпании^[12]. ᡪ

К ᡪнематериальным ᡪметодам ᡪмотивации ᡪможно ᡪотнести: ᡪ

• ощущение ᡪзначимости ᡪв ᡪглазах ᡪруководства;
• желание ᡪкарьерного ᡪроста;
• возможность ᡪиметь ᡪсвою ᡪточку ᡪзрения ᡪна ᡪспособ ᡪвыполнения ᡪсвоих ᡪобязанностей;
• желание ᡪвыразить ᡪсебя ᡪв ᡪработе;
• ощущение ᡪполезности ᡪи ᡪзначимости ᡪработы ᡪдля ᡪокружающих;
• желание ᡪполучить ᡪновые ᡪзнания, ᡪразвиваться;
• ощущение ᡪвидимости ᡪи ᡪконкретности ᡪрезультатов ᡪтруда;
• желание ᡪполучить ᡪпризнание ᡪза ᡪдостижение ᡪуспеха;
• возможность ᡪпринимать ᡪучастие ᡪв ᡪсобственной ᡪкарьере;
• ощущение ᡪпринадлежности ᡪк ᡪпрестижной ᡪкомпании, ᡪпринадлежности ᡪк ᡪколлективу^[13]. ᡪ

---

Проведенный ᡪанализ ᡪсуществующий ᡪмотивационной ᡪсреды ᡪпозволил ᡪоценить ᡪее ᡪкак ᡪвысокоэффективную, ᡪспособствующую ᡪросту ᡪкак ᡪфинансовых ᡪпоказателей ᡪкомпании, ᡪтак ᡪи ᡪличному, ᡪв ᡪтом ᡪчисле ᡪдолжностному ᡪросту ᡪотдельного ᡪсотрудника.

Эффективная ᡪмотивационная ᡪсреда ᡪна ᡪпредприятии ᡪпозволяет ᡪповысить ᡪотдачу ᡪот ᡪперсонала, ᡪснизить ᡪзатраты ᡪна ᡪнего, ᡪуменьшить ᡪзависимость ᡪбизнеса ᡪот ᡪчеловеческого ᡪфактора ᡪсотрудников, ᡪповысить ᡪлояльность ᡪработников ᡪи ᡪулучшить ᡪобстановку ᡪв ᡪкомпании.

В ᡪРесторане ᡪ«Пугасов» ᡪперсонал ᡪможно ᡪохарактеризовать ᡪкак ᡪнемотивированный.

Во-первых, ᡪсотрудники ᡪкомпании ᡪзациклены ᡪна ᡪсвоих ᡪдолжностных ᡪобязанностях ᡪи ᡪпроявляют ᡪнежелание ᡪрасширять ᡪрамки ᡪсвоих ᡪполномочий.

Во-вторых, ᡪу ᡪних ᡪполностью ᡪотсутствует ᡪинициатива. ᡪПри ᡪстремительном ᡪросте ᡪкомпании ᡪна ᡪрынке ᡪдинамика ᡪвнутри ᡪнее ᡪотсутствует. ᡪЛидерский ᡪзапал ᡪесть ᡪтолько ᡪу ᡪучредителей ᡪи ᡪвысшего ᡪруководства.

В ᡪРесторане ᡪ«Пугасов» ᡪсуществует ᡪчеткое ᡪразделение ᡪуправленческих ᡪотношений: ᡪодни ᡪлюди ᡪуправляют ᡪи ᡪруководят, ᡪдругие ᡪ– ᡪподчиняются ᡪи ᡪисполняют. ᡪЕсли ᡪрассматривать ᡪмодель ᡪуправления ᡪрестораном ᡪкак ᡪнекую ᡪиерархическую ᡪлестницу, ᡪто ᡪможно ᡪвыделить ᡪосновные ᡪее ᡪступени, ᡪзанятые ᡪпрофессиональными ᡪменеджерами-управленцами. ᡪРуководитель ᡪслужбы, ᡪс ᡪодной ᡪстороны, ᡪрешает ᡪвсе ᡪпрофессиональные ᡪвопросы ᡪсамостоятельно ᡪили ᡪс ᡪпервым ᡪлицом ᡪи, ᡪс ᡪдругой ᡪстороны, ᡪвзаимодействует ᡪс ᡪколлегами ᡪпараллельных ᡪслужб ᡪсамостоятельно, ᡪне ᡪпересекаясь ᡪв ᡪрешении ᡪодних ᡪи ᡪтех ᡪже ᡪвопросов.

В ᡪцелях ᡪсовершенствования ᡪсоциально-трудовых ᡪотношений ᡪкак ᡪосновы ᡪмодели ᡪменеджмента ᡪкак ᡪколлектива, ᡪпостроенного ᡪна ᡪпринципе ᡪразделения ᡪтруда ᡪнеобходимо:

- ᡪИзыскание ᡪсредств ᡪдля ᡪповышения ᡪоплаты ᡪтруда ᡪрабочих, ᡪибо ᡪнизкая ᡪзаработная ᡪплата, ᡪне ᡪобеспечивающая ᡪпрожиточный ᡪминимум, ᡪне ᡪможет ᡪслужить ᡪсущественным ᡪмотивационным ᡪфактором ᡪдля ᡪстремления ᡪрабочих ᡪк ᡪповышению ᡪэффективности ᡪсвоего ᡪтруда. ᡪПри ᡪопределении ᡪуровня ᡪзаработной ᡪплаты ᡪрекомендуется ᡪсравнивать ᡪсо ᡪсредним ᡪуровнем ᡪпо ᡪстране, ᡪрегиону, ᡪобласти, ᡪгороду, ᡪа ᡪтакже ᡪотрасли. ᡪ

- ᡪСовершенствование ᡪсистемы ᡪмотивации ᡪпосредством ᡪрасширения ᡪучастия ᡪрабочих ᡪв ᡪуправлении ᡪи ᡪсобственности, ᡪразвития ᡪинициативы, ᡪобогащения ᡪзнаниями, ᡪделегирования ᡪответственности. ᡪОтказ ᡪот ᡪузкой ᡪспециализации, ᡪрасширение ᡪфункций ᡪрабочих, ᡪпредоставление ᡪим ᡪновых ᡪзаданий ᡪпозволит ᡪповысить ᡪгибкость ᡪмотивационной ᡪсистемы.

---

- ᡪОтказ ᡪот ᡪминимальных ᡪвложений ᡪв ᡪчеловеческие ᡪресурсы, ᡪпереобучение ᡪработников, ᡪповышение ᡪквалификации, ᡪт. ᡪк. ᡪтолько ᡪвысококвалифицированная ᡪрабочая ᡪсила ᡪможет ᡪявляться ᡪтем ᡪважнейшим ᡪфактором ᡪпроизводительности, ᡪна ᡪкоторый ᡪопирается ᡪмодель, ᡪпостроенная ᡪна ᡪоснове ᡪшколы ᡪ«человеческих ᡪотношений» ᡪи ᡪ«поведенческих ᡪнаук».

- ᡪСовершенствование ᡪколлективного ᡪдоговора ᡪпредприятия ᡪкак ᡪинструмента ᡪсогласования ᡪинтересов ᡪработников ᡪи ᡪадминистрации:

8. ᡪПодведение ᡪитогов ᡪработы.

Данный ᡪметод ᡪхорошо ᡪреализуется ᡪсреди ᡪработников ᡪсервисной ᡪслужбы, ᡪработников ᡪкухни, ᡪтехнического ᡪперсонала. ᡪРекомендуются ᡪподводить ᡪитоги ᡪне ᡪреже ᡪодного ᡪраза ᡪв ᡪнеделю. ᡪПри ᡪэтом ᡪосновной ᡪупор ᡪжелательно ᡪделать ᡪна ᡪгласность ᡪдостижений ᡪи ᡪнедостатков, ᡪкоторые, ᡪкроме ᡪтого, ᡪслужат ᡪоснованием ᡪдля ᡪпоощрений ᡪи ᡪнаказаний.

9. ᡪРазработка ᡪи ᡪвнедрение ᡪ«Этического ᡪкодекса».

В ᡪ«Кодексе» ᡪпрописываются ᡪправила ᡪи ᡪпорядок ᡪповедения ᡪкаждого ᡪсотрудника ᡪв ᡪотношении ᡪгостей, ᡪв ᡪотношениях ᡪмежду ᡪсобой ᡪна ᡪодном ᡪуровне ᡪв ᡪколлективе ᡪи ᡪмежду ᡪподчиненными ᡪи ᡪруководителями. ᡪПравила, ᡪпрописанные ᡪв ᡪ«Кодексе», ᡪобязательны ᡪк ᡪсоблюдению ᡪнаравне ᡪс ᡪправилами ᡪвнутреннего ᡪтрудового ᡪраспорядка. ᡪА ᡪпри ᡪподведении ᡪитогов ᡪработы ᡪнарушение ᡪЭтического ᡪкодекса ᡪдолжны ᡪрассматриваться ᡪи ᡪобсуждаться ᡪкак ᡪчрезвычайное ᡪпроисшествие.

10. ᡪПоощрение ᡪи ᡪстимулирование ᡪинновационных ᡪпредложений ᡪперсонала.

Многое ᡪна ᡪпредприятии ᡪне ᡪможет ᡪбыть ᡪохвачено ᡪвниманием ᡪвысшего ᡪруководства. ᡪЛинейный ᡪперсонал ᡪгораздо ᡪлучше ᡪвидит ᡪна ᡪсвоих ᡪрабочих ᡪместах, ᡪчто ᡪи ᡪгде ᡪможно ᡪулучшить. ᡪПоэтому ᡪкаждый ᡪсотрудник ᡪдолжен ᡪбыть ᡪуверен, ᡪчто ᡪлюбая, ᡪпришедшая ᡪему ᡪв ᡪголову ᡪмысль ᡪоб ᡪулучшении ᡪработы ᡪбудет ᡪвнимательно ᡪвыслушана, ᡪвозможно, ᡪи ᡪреализована, ᡪно ᡪобязательно ᡪтак ᡪили ᡪиначе ᡪпоощрена. ᡪ

11. ᡪВстречи ᡪдиректора ᡪили ᡪменеджера ᡪс ᡪперсоналом.

Можно ᡪпредложить ᡪмножество ᡪвариантов ᡪреализации ᡪданного ᡪметода: ᡪэто ᡪтематические ᡪвстречи ᡪс ᡪотдельными ᡪгруппами ᡪсотрудников ᡪ«за ᡪчашечкой ᡪкофе»; ᡪэто ᡪи ᡪпроводимые ᡪна ᡪрегулярной ᡪоснове ᡪвстречи ᡪс ᡪпредставителями ᡪподразделений ᡪресторана. ᡪВ ᡪодну ᡪнеделю ᡪпринимается ᡪпредставитель, ᡪнапример, ᡪот ᡪофициантов, ᡪв ᡪдругую ᡪ- ᡪот ᡪкухни ᡪресторана ᡪи ᡪт.д. ᡪ Представитель ᡪсоставляет ᡪперечень ᡪвопросов, ᡪпредложений ᡪи ᡪт.п., ᡪкоторые ᡪследует ᡪобсудить ᡪс ᡪвысшим ᡪруководством.

---

Данный ᡪметод ᡪбудет ᡪдостаточно ᡪэффективным ᡪв ᡪчасти ᡪинформированности ᡪруководителя ᡪо ᡪсостоянии ᡪтех ᡪдел ᡪна ᡪпредприятии, ᡪо ᡪкоторых ᡪдругими ᡪспособами ᡪне ᡪузнать. ᡪВ ᡪто ᡪже ᡪвремя ᡪперсонал ᡪбудет ᡪпостоянно ᡪчувствовать ᡪвнимание ᡪк ᡪсебе, ᡪзаботу ᡪо ᡪсвоих ᡪпроблемах ᡪи ᡪнуждах, ᡪпусть ᡪдаже ᡪнепроизводственного ᡪхарактера.

12. ᡪЕжемесячный ᡪопрос ᡪперсонала.

Особенностью ᡪметода ᡪявляется ᡪего ᡪанонимность. ᡪДля ᡪпроведения ᡪежемесячного ᡪопроса ᡪнеобходимо ᡪразработать ᡪанкету, ᡪвключающую ᡪвопросы ᡪпо ᡪусловиям ᡪи ᡪсодержанию ᡪработы, ᡪоценке ᡪруководства ᡪи ᡪдр. ᡪВопросов ᡪдолжно ᡪбыть ᡪне ᡪбольше ᡪдесяти. ᡪАнкета ᡪдолжна ᡪбыть ᡪсформирована ᡪтак, ᡪчто ᡪбы ᡪможно ᡪбыло ᡪвыбрать ᡪвариант ᡪответа ᡪпо ᡪкаждому ᡪвопросу ᡪи ᡪвписать ᡪособое ᡪмнение. ᡪМожно ᡪпроводить ᡪкак ᡪежемесячный ᡪопрос ᡪвсего ᡪперсонала, ᡪтак ᡪи ᡪперсонала ᡪотдельных ᡪподразделений.

13. ᡪПрименение ᡪразрядной ᡪсетки.

Данный ᡪметод ᡪбудет ᡪособенно ᡪдейственен ᡪдля ᡪмотивации ᡪконтактного ᡪперсонала. ᡪРекомендуется ᡪразработать ᡪ«Положение ᡪо ᡪквалификационных ᡪразрядах» ᡪи ᡪсвою ᡪсистему ᡪразрядов. ᡪСамое ᡪглавное ᡪ– ᡪсистема ᡪразрядов ᡪдолжна ᡪобеспечивать ᡪперспективы ᡪкарьерного ᡪроста. ᡪРазряды ᡪдолжна ᡪприсваивать ᡪквалификационная ᡪкомиссия, ᡪсоздаваемая ᡪв ᡪресторане, ᡪна ᡪоснове ᡪиспытаний. ᡪДля ᡪэтого ᡪв ᡪ«Положении» ᡪнеобходимо ᡪчетко ᡪпрописать ᡪперечень ᡪзнаний, ᡪнавыков ᡪи ᡪумений, ᡪкоторые ᡪтребуются ᡪдля ᡪприсвоения ᡪкаждого ᡪразряда. ᡪТам ᡪже ᡪустанавливаются ᡪнеобходимые ᡪпроцедуры. ᡪПрисвоенный ᡪразряд ᡪобязательно ᡪдолжен ᡪоформляться ᡪдокументально ᡪи ᡪсопровождаться ᡪповышением ᡪзаработной ᡪплаты ᡪи ᡪпубличным ᡪизвещением.

Внедрение ᡪи ᡪприменение ᡪтакой ᡪсистемы ᡪцелесообразно ᡪсочетать ᡪс ᡪпостоянными ᡪразъяснениями ᡪтого ᡪфакта, ᡪчто ᡪчем ᡪвыше ᡪпрофессионализм, ᡪзнания ᡪи ᡪумения, ᡪтем ᡪвыше ᡪцена ᡪработника ᡪна ᡪрынке ᡪтруда.

14. ᡪФормирование ᡪэмоциональной ᡪпривязанности ᡪк ᡪпредприятию.

Данный ᡪметод ᡪочень ᡪшироко ᡪиспользуется ᡪзападными ᡪпредприятиями ᡪи ᡪпозволяет ᡪактивно ᡪформировать ᡪлояльность ᡪперсонала. ᡪСуть ᡪего ᡪв ᡪследующем: ᡪпопадая ᡪв ᡪресторан, ᡪработник ᡪпроходит ᡪвводный ᡪкурс ᡪобучения, ᡪв ᡪходе ᡪкоторого ᡪему ᡪобъясняют, ᡪчто ᡪданное ᡪпредприятие ᡪ— ᡪнесомненный ᡪлидер, ᡪконкуренты ᡪпросто ᡪкопируют ᡪее ᡪтехнологии, ᡪи, ᡪсамое ᡪглавное, ᡪресторан ᡪзаботится ᡪо ᡪсвоих ᡪсотрудниках. ᡪЭто ᡪподкрепляется ᡪмножеством ᡪдействительно ᡪреальных ᡪисторий. ᡪВ ᡪитоге ᡪновичок ᡪпросто ᡪвлюбляется ᡪв ᡪпредприятие ᡪи ᡪего ᡪруководителей. ᡪЭмоциональная ᡪпривязанность ᡪсотрудников ᡪк ᡪресторану ᡪ- ᡪочень ᡪважный ᡪфактор, ᡪкоторый ᡪдаже ᡪв ᡪтрудные ᡪдля ᡪкомпании ᡪвремена ᡪпомогает ᡪудержать ᡪсотрудников ᡪот ᡪухода.

---

2.2 Пути улучшения работы персонала в ресторанном бизнесе

Вежливое ᡪи ᡪвнимательное ᡪобслуживание ᡪ- ᡪодин ᡪиз ᡪглавных ᡪслагаемых ᡪкультуры ᡪуспешного ᡪресторана. ᡪПрофессиональное ᡪобслуживание ᡪгостя, ᡪаккуратная ᡪсервировка ᡪстола, ᡪуютное ᡪосвещение ᡪв ᡪзале ᡪресторана ᡪ- ᡪвсё ᡪэто ᡪсоздает ᡪнеповторимую ᡪтеплую ᡪатмосферу ᡪзаведения, ᡪопределяет ᡪего ᡪстиль ᡪи ᡪранг.

Сервис ᡪнечасто ᡪвходит ᡪв ᡪприоритеты ᡪвладельцев ᡪпредприятий ᡪпитания. ᡪВ ᡪзначительной ᡪстепени ᡪвину ᡪза ᡪэто ᡪследует ᡪвозлагать ᡪна ᡪбытующее ᡪмнение, ᡪбудто ᡪсуществующая ᡪкультура ᡪпотребления ᡪнаходится ᡪна ᡪстоль ᡪнизком ᡪуровне, ᡪчто ᡪгости ᡪзаведения ᡪпрактически ᡪне ᡪотличают ᡪхорошее ᡪобслуживание ᡪот ᡪплохого. ᡪ"Лишь ᡪбы ᡪне ᡪбыло ᡪвойны" ᡪ- ᡪпереложенное ᡪна ᡪнаш ᡪресторанный ᡪязык. ᡪТо ᡪесть, ᡪгость, ᡪпо ᡪмнению ᡪнекоторых ᡪрестораторов, ᡪзаслуживает, ᡪконечно ᡪже, ᡪкомфорта, ᡪно ᡪв ᡪсамом ᡪмалозатратном ᡪдля ᡪзаведения ᡪколичестве: ᡪего ᡪнадо ᡪобслужить ᡪбыстро ᡪи… ᡪ(и ᡪникакого ᡪ"и", ᡪтипа, ᡪхватит ᡪс ᡪнего). ᡪВпрочем, ᡪсами ᡪрестораторы ᡪсписывают ᡪответственность ᡪза ᡪраспространение ᡪданной ᡪплачевной ᡪсхемы ᡪна ᡪнедостаточные ᡪнавыки ᡪнаемного ᡪменеджмента, ᡪ- ᡪскажем, ᡪуправляющего ᡪили ᡪдиректора, ᡪкоторые, ᡪпо ᡪмнению ᡪвладельцев, ᡪдолжны ᡪнаучить ᡪперсонал ᡪконтактной ᡪзоны ᡪдостойному ᡪобслуживанию. ᡪУ ᡪнаемного ᡪменеджмента, ᡪв ᡪсвою ᡪочередь, ᡪдо ᡪэтого ᡪне ᡪдоходят ᡪруки ᡪ(или ᡪтоже ᡪотсутствуют ᡪнеобходимые ᡪзнания-умения-навыки). ᡪЕсть ᡪеще ᡪодин ᡪаспект, ᡪв ᡪвиду ᡪкоторого ᡪсервис ᡪдо ᡪсих ᡪпор ᡪне ᡪстал ᡪкраеугольным ᡪкамнем ᡪв ᡪресторанном ᡪбизнесе. ᡪЭтот ᡪаспект ᡪ- ᡪакцент ᡪна ᡪкраткосрочных ᡪвыгодах ᡪв ᡪущерб ᡪдолгосрочным ᡪпреимуществам. ᡪПодчас ᡪв ᡪзаведении ᡪвсе ᡪподчинено ᡪоперационной ᡪработе, ᡪи ᡪна ᡪстратегическое ᡪпланирование ᡪтотально ᡪне ᡪхватает ᡪни ᡪсил, ᡪни ᡪвремени, ᡪни ᡪфинансов. ᡪХотя, ᡪкак ᡪраз ᡪс ᡪфинансами ᡪвсе ᡪпонятно ᡪ- ᡪэто ᡪзамкнутый ᡪкруг, ᡪесли ᡪстратегическому ᡪпланированию ᡪне ᡪуделять ᡪвремени, ᡪфинансов ᡪкак ᡪраз ᡪи ᡪне ᡪбудет. ᡪС ᡪдругой ᡪстороны, ᡪменеджмент ᡪвинить ᡪв ᡪэтом ᡪсложно: ᡪкогда ᡪвас ᡪоценивают ᡪпо ᡪнедельным ᡪи ᡪмесячным ᡪотчетам, ᡪименно ᡪих ᡪпоказатели ᡪмы ᡪставим ᡪво ᡪглаву ᡪугла. ᡪДаже ᡪесли ᡪна ᡪрекламных ᡪмодулях ᡪи ᡪбаннерах ᡪкрасуются ᡪпорядком ᡪнабившие ᡪоскомину ᡪслоганы ᡪ"Все ᡪдля ᡪгостя", ᡪ"Мы ᡪлюбим ᡪнаших ᡪгостей", ᡪ"Гость ᡪвсегда ᡪправ", ᡪк ᡪсожалению, ᡪна ᡪделе ᡪвсе ᡪможет ᡪпроисходить ᡪиначе, ᡪи ᡪк ᡪеще ᡪбольшему ᡪсожалению, ᡪпосетители ᡪвашего ᡪзаведения ᡪочень ᡪбыстро ᡪв ᡪэтом ᡪубедятся. ᡪХороший ᡪсервис ᡪ- ᡪэто ᡪнечто ᡪдругое, ᡪнежели ᡪобещание ᡪкомфорта, ᡪначертанное ᡪграфически. ᡪДля ᡪтого, ᡪчтобы ᡪпосетители ᡪкафе ᡪили ᡪресторана ᡪпочувствовали ᡪгостеприимное ᡪотношение ᡪк ᡪсебе, ᡪвы ᡪдолжны ᡪприложить ᡪнемало ᡪсил. ᡪВ ᡪчастности ᡪ- ᡪразработать ᡪдолгосрочный ᡪплан ᡪобслуживания ᡪгостей. ᡪ

---