Файл: Актуальные проблемы оптимизации менеджмента в ресторанном бизнесе.pdf

Параллельно ᡪс ᡪразработкой ᡪстандартов, ᡪважно ᡪособое ᡪвнимание ᡪуделить ᡪобучению ᡪперсонала ᡪконтактной ᡪзоны, ᡪповысив ᡪпрофессиональную ᡪи ᡪличностную ᡪсамооценку ᡪтех, ᡪкто ᡪв ᡪзаведении ᡪзанимается ᡪобслуживанием. ᡪУсловно ᡪговоря, ᡪнаучить, ᡪэффективнее ᡪвступать ᡪв ᡪконтакт, ᡪбрать ᡪзаказ, ᡪходить ᡪс ᡪподносом, ᡪво ᡪвремя ᡪменять ᡪпепельницы ᡪи ᡪт.д. ᡪА ᡪтакже ᡪразвивать ᡪумение ᡪубеждать, ᡪотзывчивость, ᡪинформированность, ᡪуверенность ᡪв ᡪсебе ᡪи ᡪучастие.

Рассматривая ᡪобщее ᡪразвитие ᡪказахстанского ᡪбизнеса, ᡪи ᡪв ᡪчастности ᡪразвитие ᡪкараоке ᡪ- ᡪбара ᡪ«Mega ᡪKaraoke», ᡪможно ᡪотметить, ᡪчто ᡪв ᡪресторанном ᡪбизнесе ᡪрешением ᡪвопросов, ᡪсвязанных ᡪс ᡪуправлением ᡪи ᡪперсональным ᡪменеджментом, ᡪчаще ᡪвсего ᡪзанимаются ᡪпервые ᡪлица, ᡪруководители-администраторы, ᡪно ᡪне ᡪспециалисты-профессионалы. ᡪВ ᡪресторанном ᡪбизнесе ᡪсуществуют ᡪспецифические ᡪусловия ᡪтрудовой ᡪдеятельности ᡪ- ᡪвысокий ᡪпроцент ᡪтекучести ᡪкадров, ᡪи, ᡪкак ᡪследствие ᡪ- ᡪнеобходимость ᡪпостоянной ᡪработы ᡪпо ᡪпоиску ᡪновых ᡪспециалистов. ᡪАнализ ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪв ᡪкараоке ᡪ- ᡪбаре ᡪ«Mega ᡪKaraoke» ᡪвыявил ᡪследующие ᡪважные ᡪнаправления ᡪв ᡪдеятельности ᡪадминистрации ᡪпо ᡪрешению ᡪпроблем ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪ Текучесть ᡪкадров ᡪв ᡪкараоке ᡪ- ᡪбаре ᡪ«Mega ᡪKaraoke» ᡪсоставляет ᡪ20%, ᡪв ᡪосновном ᡪофицианты, ᡪбармены, ᡪи ᡪэто ᡪговорит ᡪо ᡪтом, ᡪчто, ᡪк ᡪсожалению, ᡪсуществуют ᡪпроблемы ᡪнабора ᡪи ᡪуправления ᡪперсоналом:

• Работа ᡪвоспринимается ᡪкак ᡪвременная ᡪ(официант, ᡪбармен). ᡪНет ᡪполной ᡪотдачи;
• Молодость. ᡪНет ᡪнеобходимого ᡪжизненного ᡪопыта, ᡪнет ᡪсерьезного ᡪподхода;
• Неустроенный ᡪбыт ᡪс ᡪнеустроенной ᡪжизнью. ᡪНет ᡪнастроения, ᡪнет ᡪвысокого ᡪобслуживания;
• Отсутствие ᡪпринципов, ᡪнорм ᡪморали ᡪи ᡪпонятия ᡪо ᡪчестности ᡪи ᡪпорядочности. ᡪЭто ᡪопоздания, ᡪворовство, ᡪпьянство, ᡪагрессия;
• Нет ᡪпрестижности ᡪв ᡪработе, ᡪособенно ᡪофициантом, ᡪбарменом; ᡪ
• Отсутствие ᡪпрофессионального ᡪобразования; ᡪ
• Отсутствие ᡪединых ᡪправил, ᡪкодекса ᡪдля ᡪвсех ᡪпредприятий ᡪресторанного ᡪбизнеса. ᡪЭто ᡪневозможность ᡪпривлечения ᡪопытных ᡪсотрудников ᡪиз ᡪдругих ᡪзаведений. ᡪПереучиваться ᡪим ᡪсложно.

Полностью ᡪизбавиться ᡪот ᡪэтих ᡪпроблем ᡪневозможно, ᡪно ᡪграмотно ᡪпроизводить ᡪнабор ᡪперсонала ᡪможно ᡪнаучиться.

---

Автором ᡪпредлагается ᡪнаправления, ᡪпо ᡪсовершенствованию ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪпоказаны ᡪна ᡪрисунке ᡪ4.

Технология ᡪподбора ᡪкадров ᡪв ᡪкараоке ᡪ- ᡪбаре ᡪ«Mega ᡪKaraoke», ᡪбазирующаяся ᡪна ᡪнайме ᡪобслуживающего ᡪперсонала ᡪ(официанты, ᡪуборщицы, ᡪмойщики ᡪи ᡪт. ᡪд.) ᡪ«с ᡪулицы», ᡪне ᡪиз ᡪресторанной ᡪиндустрии, ᡪв ᡪреалиях ᡪнастоящего ᡪвремени ᡪпоказала ᡪсебя ᡪнедостаточно ᡪэффективным ᡪинструментом ᡪдля ᡪрешения ᡪпроблем ᡪв ᡪобласти ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪ

В ᡪкараоке ᡪ- ᡪбаре ᡪ«Mega ᡪKaraoke» ᡪнеобходимо ᡪрадикально ᡪизменить ᡪприменяемую ᡪтехнологию ᡪподбора ᡪперсонала, ᡪприменяя ᡪряд ᡪэффективных ᡪприемов.

Направления совершенствования системы управления персоналом

Улучшение профессионального подбора и привлечения персонала.

Совершенствование методов оценки персонала

Внедрение современных методов мотивации и стимулирования сотрудников

Рис. ᡪ4. ᡪНаправления ᡪсовершенствования ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом

Примечание ᡪ– ᡪсоставлено ᡪавтором

1. ᡪПроведение ᡪструктурированного ᡪсобеседования ᡪпри ᡪпервичном ᡪотборе.

Структурированное ᡪсобеседование ᡪобеспечивает ᡪравенство ᡪусловий ᡪи ᡪболее ᡪчеткий ᡪи ᡪобъективно ᡪпроведенный ᡪотбор, ᡪдавая ᡪвозможность ᡪочень ᡪлегко ᡪи ᡪпросто ᡪсравнить ᡪкандидатов, ᡪтак ᡪкак ᡪпоследовательность ᡪвопросов ᡪи ᡪсами ᡪвопросы ᡪсовпадают, ᡪобязательным ᡪусловием, ᡪконечно ᡪже, ᡪявляется ᡪдокументирование ᡪсобеседования. ᡪВ ᡪпрограмме ᡪсобеседования ᡪесть ᡪтри ᡪтиповых ᡪвида ᡪвопросов ᡪ(по ᡪобщим ᡪтребованиям ᡪк ᡪсотрудникам, ᡪситуационные, ᡪдающие ᡪимитацию ᡪрабочей ᡪситуации ᡪи ᡪквалификационные). ᡪ Вместе ᡪс ᡪтем, ᡪзаранее ᡪсоставленные ᡪвопросы ᡪне ᡪдолжны ᡪнарушать ᡪестественный ᡪход ᡪделового ᡪобщения: ᡪесли ᡪкандидат ᡪговорит ᡪчто-то ᡪтребующее ᡪдальнейшего ᡪразвития, ᡪнельзя ᡪэто ᡪигнорировать. ᡪНеобходимым ᡪдополнением ᡪк ᡪструктурированному ᡪсобеседованию ᡪбудет ᡪтаблица, ᡪв ᡪкоторой ᡪчетко ᡪизложены ᡪкритерии ᡪоценки ᡪответов ᡪкандидатов ᡪна ᡪкаждый ᡪвопрос, ᡪони ᡪоцениваются ᡪв ᡪсравнении ᡪс ᡪэталоном ᡪпо ᡪпятибалльной ᡪшкале. ᡪ

2. ᡪВнедрение ᡪпсихологических ᡪтестов ᡪв ᡪпрактику ᡪподбора ᡪсоискателей.

Не ᡪстоит ᡪиспользовать ᡪтесты ᡪкак ᡪосновной ᡪисточник ᡪинформации ᡪо ᡪкандидате, ᡪно ᡪони ᡪпомогут ᡪполучить ᡪданные ᡪо ᡪтом, ᡪкак ᡪчеловек ᡪбудет ᡪвзаимодействовать ᡪс ᡪколлегами, ᡪнасколько ᡪон ᡪпригоден ᡪдля ᡪрешения ᡪтех ᡪили ᡪиных ᡪзадач, ᡪнаконец, ᡪесть ᡪли ᡪу ᡪнего ᡪпредпосылки ᡪк ᡪработе ᡪофициантом ᡪили ᡪбарменом. ᡪТипичный ᡪпрофессиональный ᡪнабор ᡪтестов ᡪдля ᡪлинейного ᡪперсонала ᡪпредприятий ᡪпитания ᡪможет ᡪвключать ᡪзадачи ᡪпо ᡪоценке ᡪинтеллекта, ᡪнавыков ᡪустного ᡪсчета, ᡪпамяти ᡪи ᡪкоммуникабельности. ᡪРезультаты ᡪтестов ᡪдолжны ᡪподкреплять ᡪрезультаты ᡪсобеседования, ᡪа ᡪне ᡪподменять ᡪих. ᡪ

---

В ᡪпрактику ᡪпроведения ᡪсобеседования ᡪнеобходимо ᡪвнедрить ᡪряд ᡪтестов, ᡪкоторые ᡪпросты ᡪв ᡪприменении, ᡪне ᡪтребуют ᡪпрофессиональных ᡪпсихологических ᡪзнаний ᡪи ᡪне ᡪзанимают ᡪмного ᡪвремени. ᡪНапример:

• Тест ᡪслуховой ᡪпамяти.

В ᡪсамом ᡪначале ᡪсобеседования ᡪсоискателю ᡪзачитывается ᡪсписок ᡪиз ᡪ30 ᡪслов, ᡪпроизносимый ᡪс ᡪинтервалом ᡪв ᡪ2 ᡪсекунды. ᡪПо ᡪокончании ᡪсобеседования ᡪнужно ᡪпопросить ᡪвоспроизвести ᡪслова, ᡪкоторые ᡪон ᡪзапомнил.

• Тест ᡪна ᡪзрительную ᡪпамять.

Проводится ᡪтакже, ᡪкак ᡪи ᡪпредыдущий, ᡪтолько ᡪвместо ᡪслов ᡪсоискателю ᡪпоказывают ᡪс ᡪинтервалом ᡪв ᡪ2 ᡪсекунды ᡪзаранее ᡪподготовленные ᡪкартинки, ᡪа ᡪпо ᡪокончании ᡪсобеседования ᡪпросят ᡪназвать ᡪзапомнившиеся.

• Тест ᡪна ᡪпереключение ᡪвнимания.

Предложить ᡪсоискателю ᡪвычитать ᡪв ᡪуме ᡪиз ᡪ200 ᡪпоочередно ᡪдва ᡪлюбых ᡪчисла: ᡪодно ᡪменьше ᡪдесяти, ᡪдругое ᡪбольше ᡪ(например, ᡪ8 ᡪи ᡪ13; ᡪ4 ᡪи ᡪ17; ᡪ9 ᡪи ᡪ11).

Человек ᡪпроводящий ᡪтестирование, ᡪдолжен ᡪзаранее ᡪзнать ᡪцифру, ᡪкоторая ᡪполучится ᡪв ᡪконце, ᡪи ᡪконтролировать ᡪтолько ᡪпоследовательность ᡪвычитания ᡪчисел. ᡪЭто ᡪметодика ᡪпозволяет ᡪпроверить ᡪне ᡪтолько ᡪпереключение ᡪвнимания ᡪсобеседника, ᡪно ᡪи ᡪоценить ᡪего ᡪматематические ᡪспособности.

• Тест ᡪна ᡪумение ᡪслушать.

Соискатель ᡪдолжен ᡪотметить ᡪситуации, ᡪкоторые ᡪвызывают ᡪу ᡪвас ᡪнеудовлетворение ᡪили ᡪдосаду ᡪи ᡪраздражение ᡪпри ᡪбеседе ᡪс ᡪлюбым ᡪчеловеком ᡪбудь-то ᡪего ᡪтоварищ, ᡪсослуживец, ᡪнепосредственный ᡪначальник ᡪили ᡪпросто ᡪслучайный ᡪсобеседник. ᡪВ ᡪконце ᡪподсчитывается ᡪпроцент ᡪситуаций, ᡪвызывающих ᡪдосаду ᡪи ᡪраздражение.

3. ᡪCASE ᡪ– ᡪинтервью

Методика ᡪкейс-интервью ᡪ(cases) ᡪоснована ᡪна ᡪпостроении ᡪопределенных ᡪситуаций ᡪи ᡪвозможностей ᡪкандидата ᡪнайти ᡪоптимальное ᡪрешение. ᡪНапример, ᡪстоит ᡪзадача ᡪузнать, ᡪчто ᡪбудущий ᡪофициант ᡪсчитает ᡪнаиболее ᡪважным: ᡪ«раскрутить» ᡪклиента ᡪна ᡪвозможно ᡪбольший ᡪчек ᡪили ᡪобслужить ᡪего ᡪтак, ᡪчтобы ᡪон ᡪстал ᡪпостоянным ᡪгостем? ᡪСледовательно, ᡪнадо ᡪпридумать ᡪситуацию, ᡪпри ᡪкоторой ᡪэти ᡪдва ᡪинтереса ᡪнепременно ᡪвступили ᡪбы ᡪв ᡪконфликт.

Условно ᡪкейсы ᡪможно ᡪразделить ᡪна ᡪзадачи, ᡪпроверяющие ᡪпрофессиональные ᡪнавыки, ᡪценности ᡪи ᡪвзгляды, ᡪмодели ᡪповедения ᡪпотенциальных ᡪсотрудников. ᡪНеобходимо ᡪпомнить, ᡪчто ᡪне ᡪвсе ᡪиз ᡪних ᡪдолжны ᡪиметь ᡪединое ᡪрешение.

---

Нечестность ᡪкандидатов, ᡪих ᡪконфликтность ᡪи ᡪнеумение ᡪработать ᡪв ᡪкоманде, ᡪтакже ᡪможно ᡪобнаружить ᡪэтим ᡪметодом, ᡪособенно, ᡪесли ᡪсоединить ᡪего ᡪс ᡪпроекционным ᡪинтервью, ᡪпри ᡪкотором ᡪсоискатель ᡪне ᡪявляется ᡪдействующим ᡪлицом ᡪсмоделированной ᡪситуации, ᡪт.е., ᡪречь ᡪидет ᡪо ᡪком-то ᡪабстрактном. ᡪНапример, ᡪодин ᡪофициант ᡪслучайно ᡪузнает, ᡪчто ᡪего ᡪколлега ᡪчасто ᡪне ᡪпробивает ᡪчеки, ᡪприсваивая ᡪденьги, ᡪполученные ᡪот ᡪклиентов. ᡪИли: ᡪвысокопрофессиональный ᡪбармен ᡪнеожиданно ᡪдля ᡪсебя ᡪслышит, ᡪкак ᡪсменщик ᡪкрайне ᡪнеблагожелательно ᡪотзывается ᡪоб ᡪего ᡪумении ᡪсмешивать ᡪкоктейли. ᡪИх ᡪдействия?

Использовать ᡪкейсы ᡪудобно ᡪи ᡪв ᡪтех ᡪслучаях, ᡪкогда ᡪнеобходимо ᡪудостовериться ᡪв ᡪналичие ᡪу ᡪпотенциальных ᡪработников ᡪтаких ᡪкачеств, ᡪкак ᡪстрессоустойчивость, ᡪкреативность, ᡪответственность ᡪза ᡪдостижения ᡪрезультата, ᡪумение ᡪработать ᡪв ᡪжестких ᡪвременных ᡪусловиях.

Ресторанный ᡪперсонал ᡪдолжен ᡪуметь ᡪнаходить ᡪвыход ᡪиз ᡪсложных ᡪситуаций, ᡪкоторые ᡪежедневно ᡪподбрасывает ᡪим ᡪслучай. ᡪ

4. ᡪВопросы ᡪс ᡪ«двойным ᡪдном» ᡪи ᡪ«неудобные ᡪвопросы»

Вопросы ᡪс ᡪ«двойным ᡪдном», ᡪявляющиеся ᡪпроверкой ᡪкандидата, ᡪмогут ᡪкасаться ᡪкак ᡪего ᡪнастоящего, ᡪтак ᡪи ᡪпрошлого. ᡪК ᡪпримеру, ᡪспросив, ᡪчто ᡪсоискатель ᡪдумает ᡪо ᡪсвоем ᡪвкладе ᡪв ᡪбудущее ᡪресторана, ᡪважно ᡪотметить, ᡪне ᡪотвечает ᡪли ᡪон ᡪтак, ᡪбудто ᡪэто ᡪзаученный ᡪурок. ᡪТоже ᡪотносится ᡪк ᡪвопросу ᡪоб ᡪего ᡪобразовании, ᡪо ᡪвыборе ᡪучебного ᡪзаведения, ᡪособенно, ᡪесли ᡪответ ᡪслишком ᡪаргументирован. ᡪВ ᡪобоих ᡪслучаях ᡪсоискатель ᡪсклонен ᡪприукрашать ᡪдействительность.

Обязательно нужно поинтересоваться, что было самым лучшим на предыдущем месте работы, а потом, - самым плохим. В случае, когда вторая часть вопроса вызвала замешательство или отрицание ("такого не было"), собеседник что-то скрывает. Это не говорит о том, что он - потенциальный мошенник, но рассказывает он вам, определенно, не все. Стоит попросите его назвать свои самые сильные стороны. Если кандидат дает социально-желательные ответы, он назовет качества, традиционно присущие идеальным официантам и барменам. Наконец, спросите, есть ли вопросы у него, - отрицательный ответ свидетельствует о некой степени безразличия соискателя, скорее всего, он не будет хорошим работником.

Обязательно в перечень необходимо включать вопросы, неприятные для кандидата. Можно намеренно завести разговор о недостачах, упомянув, что вашему хорошему знакомому - ресторатору какое-то время назад пришлось подать на нечестного официанта или бармена в суд, зато последние полгода у него не бывает недостач. Необходимо фиксировать реакцию соискателя. Обязательно в этой части интервью нужно поинтересоваться мнением соискателя относительно материальной ответственности, - например, в каких случаях он предпочтет бригадную, а в каких - личную. Также неплохой вопрос на раскрываемость: почему в некоторых ресторанах обслуживающий персонал вступает в сговор друг с другом, администраторами, кухней, а в других работники предпочитают воровать единолично. Не нужно давать соискателю сразу же уйти от ответа («не знаю»), необходимо использовать уточнение: «должно же что-то быть», «наверняка вы имеете на этот счет свое мнение» и т. д. ^[14]

---

5. Кратковременная стажировка соискателя.

Кратковременная стажировка на 2-3 дня является одним из самых надежных способов профессионального тестирования не только будущего контактного персонала, но и самого работодателя. Кратковременная стажировка позволяет соискателю раскрыться, проявить себя, а также показать соискателю, насколько подходит ему данная работа.

6 Создание и поддержка кадрового резерва.

Для эффективной работы с кадровым резервом можно разработать и реализовать программу обучения контактного персонала по типу наставничества. Суть данной программы заключается в том, что по объявлениям набираются внешние люди. Они обучаются за небольшую плату с выдачей документа (диплома, сертификата, удостоверения) с перспективой приема на работу или приглашения на временную подработку в ресторан. При этом необходимо вести реестр выпускников с контактной информацией.

Для оценки деятельности персонала можно рекомендовать следующие методы:

1. Разработка и внедрение «работающих» должностных инструкций.

В них должны быть прописаны: назначение должности, требуемый уровень квалификации работника, за что и каким образом отвечает, основные должностные обязанности, права и полномочия, с кем и по каким вопросам взаимодействует. Особое внимание точности формулировок. Например, в инструкции официанту в качестве обязанности не может быть записано: «Правильно обслуживать гостей». Это не поддаётся контролю и под эту формулировку при желании можно подвести что угодно в зависимости от целей. А должно быть прописаны четкие действия. Инструкции должны быть работающими, т.е. должно регулярно контролироваться их исполнение с публичным анализом результатов контроля. Иначе персонал будет к ним относиться несерьезно. Важнейшее значение имеет подпись сотрудника под инструкцией с указанием даты. Это делается на двух экземплярах, один из которых подшивается, а другой выдается сотруднику. Также можно делать и третьи экземпляры инструкции, которые не подписывается. Их необходимо выставить или вывесит в месте, доступном для данной категории персонала. Еще один важный момент: в разделе обязанностей количество пунктов должно быть разумным.

2. Регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний.

Это могут быть специализированные 10-15 минутные тематические тренинги по должностям. При этом в инструкциях не должно быть явно абсурдных или явно не нужных пунктов.

3. Внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций.

---